La Agencia de Aduanas de Jamaica (JCA, en sus siglas en inglés) ha sido objeto de una amplia transformación de su marco de gestión del desempeño, pasando de sistemas fragmentados a un mecanismo estructurado y orientado a los resultados. Este marco incorpora ahora un enfoque holístico que evalúa la eficiencia, la eficacia, la pertinencia, el impacto y la sostenibilidad, distinguiendo entre áreas de control internas a la Agencia y áreas de influencia externas a la Agencia.

Esta doble perspectiva garantiza que la JCA evalúe no solo su ejecución operativa, sino también su contribución a un entorno comercial y económico más amplio. En una época en la que las aduanas ya no se consideran meras centinelas de los ingresos, sino facilitadores del comercio, impulsores del crecimiento económico y guardianes de la seguridad nacional, la capacidad de medir el desempeño es indispensable. Sin ella, las reformas corren el riesgo de quedarse en intenciones abstractas y no en resultados tangibles. Gracias a ella, las administraciones pueden demostrar sus avances, generar confianza entre las partes interesadas y tomar decisiones basadas en datos empíricos sobre a qué destinar los escasos recursos.

Desde su creación en 2013, la JCA ha establecido unos mecanismos sólidos de control de calidad. Estos incluían informes mensuales de resultados y hojas estadísticas, revisiones trimestrales, evaluaciones periódicas de verificación, encuestas estructuradas, observaciones in situ y una evaluación anual del desempeño. En conjunto, estos mecanismos garantizaban tanto la coherencia como la credibilidad de los informes.

Sin embargo, el sistema de la Agencia presentaba algunas deficiencias, como la ausencia de medidas basadas en los resultados y de impacto y la falta de una metodología estructurada para formular indicadores de desempeño a nivel de unidad de negocio y del personal. Los objetivos solían estar más orientados a las tareas que a los vínculos estratégicos, lo que limitaba la capacidad de la Agencia para demostrar la transformación.

Evaluación del buen estado del desempeño

Reconociendo estas deficiencias, la ahora directora general y comisionada de Aduanas, Dra. Velma Ricketts Walker, encargó, en 2018, el desarrollo de un mecanismo bienal de Evaluación del Buen Estado del Desempeño. Esta evaluación analizaría áreas temáticas clave como la eficacia de la comunicación, la experiencia de las partes interesadas, el progreso de la reforma y la modernización, la gestión de la carga de trabajo, el avance tecnológico, la gestión del conocimiento, la sostenibilidad financiera, la gobernanza y la rendición de cuentas, así como el clima ético. Este proceso institucionalizado debía proporcionar a la JCA una base más clara y fundamentada en datos empíricos que permitiera reforzar las reformas y evaluar la solidez de la organización más allá de los resultados operativos.

La Agencia también profundizó su compromiso con la Organización Mundial de Aduanas (OMA). Jamaica se convirtió en un participante activo en el desarrollo del Mecanismo de Medición del Desempeño (PMM, por sus siglas en inglés) de la OMA, que contiene 51 indicadores clave de desempeño (KPI) relacionados con 23 resultados esperados.

En 2022, cuando la JCA inició otra Evaluación del Buen Estado del Desempeño, solicitó la asistencia técnica de la OMA, y en enero de 2023 se organizó un taller para presentar a los miembros clave del personal las cuatro dimensiones del desempeño del PMM y familiarizarlos con los resultados esperados. Tras la intervención de los expertos de la OMA, la JCA trabajó para integrar el PMM en su Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño. Este ejercicio validó la alineación del sistema con respecto a 9 resultados esperados del PMM y 21 KPI, al tiempo que identificó la necesidad de incluir 9 resultados esperados y 9 KPI.

La JCA también perfeccionó el sistema, reestructurando los indicadores de desempeño, revisando los indicadores de todas las unidades de negocio con respecto a los planes operativos, eliminando parámetros de medición más adecuados para la evaluación a nivel individual y normalizando los resultados y los indicadores entre unidades con funciones similares.

Como resultado, el 1 de abril de 2023 se puso en marcha un Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño revisado, con 207 resultados y 307 medidas asociadas, así como cinco medidas adicionales que se aplicaron posteriormente durante el ejercicio. El proceso de revisión se ha convertido en una práctica habitual para garantizar la adecuada alineación estratégica y operativa, así como la categorización de las medidas de desempeño y su relevancia para el ecosistema de gestión basada en resultados de la JCA.

El resultado fue un marco nacional reestructurado que no solo se ajustaba a las normas de la OMA, sino que también reflejaba las realidades operativas de la JCA. El sistema refleja un enfoque híbrido descendente y ascendente de la evaluación del desempeño, en cascada, a través de tres niveles:

• Nivel estratégico: en consonancia con las prioridades nacionales de desarrollo de Jamaica y los compromisos internacionales, como el Acuerdo de Facilitación del Comercio de la OMC y las normas de la OMA.
• Nivel empresarial/divisional: objetivos y metas en cascada para todas las divisiones, garantizando que los resultados nacionales se traduzcan en responsabilidades funcionales específicas.
• A nivel individual: vincular el desempeño diario a los objetivos estratégicos mediante la evaluación del personal y un seguimiento continuo.

Este enfoque escalonado garantiza que la medición del desempeño no se limite a los informes, sino que pase a formar parte del ADN de las operaciones diarias. El propio ecosistema del desempeño abarca 10 divisiones, 37 sucursales, 49 secciones, 42 unidades y 26 subunidades, pero la información se racionaliza a través de 63 unidades de negocio transversales, que comprenden 4 divisiones, 25 sucursales, 5 secciones y 29 unidades. Esta estructura permite una mayor eficacia en la elaboración de informes, manteniendo al mismo tiempo una cobertura completa de las complejas operaciones de la Agencia.

La estructura por sí sola no basta. Para que la medición impulse la transformación, debe apoyarse en herramientas que reúnan los datos de forma coherente. Aquí es donde la tecnología desempeña un papel fundamental.

Se ha implantado una plataforma de supervisión del desempeño denominada CASCADE, que permite el seguimiento en tiempo real de los indicadores en todas las divisiones, facilita la visualización de los datos y reduce los silos en la presentación de informes. La plataforma CASCADE representa algo más que una solución de software: es un cambio cultural hacia una única fuente fiable de datos de desempeño.

A través de esta plataforma, las unidades de negocio introducen sus resultados mensuales, trimestrales y anuales directamente en relación con los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) definidos. A continuación, estos resultados se agregan en paneles para toda la Agencia que permiten a la alta dirección identificar rápidamente las tendencias, anticiparse a los riesgos y tomar decisiones con conocimiento de causa. Esta digitalización ha mejorado tanto la puntualidad como la transparencia. La plataforma CASCADE ha mitigado la utilización de hojas de cálculo para ver el desempeño de la Agencia en un solo lugar. No solo fomenta la responsabilidad, sino que también ayuda a celebrar los progresos.

Además, la integración de CASCADE ha exigido un cambio cultural significativo. Los funcionarios, acostumbrados desde hacía tiempo a los informes basados en Excel, al principio vieron el sistema con escepticismo, preocupados por la posibilidad de que aumentara su carga de trabajo. Con el tiempo, sin embargo, la resistencia dio paso a la aceptación a medida que el personal se percataba de las ventajas: reducción de la duplicación, simplificación de los informes y mayor visibilidad de los logros. Y lo que es más importante, CASCADE también capacitó a los directivos al mostrar no solo los resultados, sino cómo los resultados de cada unidad están conectados con los objetivos estratégicos.

El viaje continúa. Todavía se está formando al personal para que utilice plenamente las funciones avanzadas de la plataforma. Simultáneamente, la Agencia sigue trabajando con los desarrolladores de la plataforma para su personalización. Estas actualizaciones están transformando CASCADE de una herramienta de generación de informes a un ecosistema de desempeño empresarial que recopila datos, realiza análisis y proporciona comentarios en tiempo real, aprovechando la inteligencia artificial.

Al final de cada trimestre, la JCA lleva a cabo una revisión estructurada de su desempeño con respecto a su Plan Operativo en áreas temáticas básicas, entre las que se incluyen la protección de fronteras, la facilitación del comercio, la recaudación de ingresos, la gestión financiera, la gestión de recursos, los servicios de información y jurídicos y la garantía de calidad. Estas revisiones no consisten meramente en informar sobre cifras; son oportunidades para elaborar una narrativa que dé cuenta de los avances, retos e impactos de la Agencia en el comercio y el desarrollo nacional.

Los datos proporcionan el “qué”, como el número de incautaciones, los casos resueltos y los sistemas actualizados, o los ingresos recaudados. La narración proporciona el “entonces qué”: cómo estos logros mejoran la seguridad fronteriza, refuerzan las normas y reglamentos, mejoran la prestación de servicios, garantizan un uso prudente de los recursos, agilizan los tiempos de despacho, salvaguardan los ingresos y refuerzan las normas de calidad. Al relacionar las cifras con los resultados reales, la JCA demuestra no solo su eficiencia, sino también el valor tangible que aporta a las partes interesadas.

Por ejemplo, cuando la Protección de Fronteras informa de un aumento de las detecciones basadas en el riesgo, la revisión hace hincapié en cómo esto se traduce en una mayor seguridad nacional e integridad del comercio. Cuando los servicios de información destacan las nuevas herramientas digitales, la narración se centra en cómo estas innovaciones reducen los retrasos para los operadores y mejoran la transparencia. Del mismo modo, los logros en la recaudación de ingresos se enmarcan como prueba de una administración aduanera modernizada, justa y receptiva.

Este enfoque hace que las revisiones trimestrales sean más significativas, ya que revelan las dimensiones humanas y organizativas que subyacen a las estadísticas de la JCA. También aportan una perspectiva equilibrada, celebrando los hitos y reconociendo al mismo tiempo los obstáculos operativos que deben mejorarse. Es una plataforma de aprendizaje, diálogo y mejora continua.

En el contexto de la dinámica cambiante del entorno de los servicios públicos, la gestión del desempeño ya no es solo una cuestión de cumplimiento normativo, sino también de transformación. Cuando se aplica eficazmente, la gestión del desempeño revela no solo hasta qué punto los miembros del personal están cumpliendo las expectativas, sino también cómo la propia organización está evolucionando en materia de capacidad, cultura y resultados. En la JCA, la medición y gestión del desempeño es una herramienta estratégica que capacita al personal, alinea las aportaciones individuales con los objetivos estratégicos y nacionales e impulsa un cambio significativo.

El relato del viaje se cuenta mejor a través del antes y el después de los cambios experimentados como organización. En el pasado, el proceso de medición del desempeño era en gran medida ineficaz. A menudo, los empleados no entendían claramente sus objetivos y, cuando se medían, había poca correspondencia entre los parámetros de medición individuales y los objetivos estratégicos de la Agencia. Los objetivos no eran SMART, lo que provocaba subjetividad y desánimo entre el personal. Además, no existía ningún sistema que permitiera recuperar eficazmente los datos de desempeño para la elaboración de informes.

Reconociendo la necesidad de un cambio, en 2019, la JCA emprendió una dinámica transformadora para revisar el trabajo de gestión y desarrollo de los recursos humanos con el fin de incluir el proceso de gestión del desempeño, alineándose con los estándares del Gobierno de Jamaica y reflejando las mejores prácticas internacionales. A través de un renovado Sistema de Gestión y Evaluación del Desempeño (PMAS, en sus siglas en inglés), el desempeño del personal se ajusta estratégicamente mediante indicadores clave de desempeño (KPI) en tres niveles: Agencia, Unidades de Negocio y Personas.

Ahora, los objetivos SMART aportan claridad, fomentan la responsabilidad y sirven de hoja de ruta para el crecimiento. Los datos sobre el desempeño fundamentan directamente los planes de formación y desarrollo de la Agencia, destacando los puntos fuertes y las áreas de mejora de los empleados. Las iniciativas de gratificación y reconocimiento premian a los funcionarios que superan las expectativas, mientras que el asesoramiento personal específico y el Programa de Intervención en materia de Desempeño (PIP, por sus siglas en inglés) ayudan a los que necesitan mejorar.

La integración tecnológica mediante una base de datos TIC interna modernizó el procesamiento de datos, mejoró la precisión de los informes y garantizó el pago puntual de las compensaciones basadas en el desempeño (aumentos, incentivos y gratificaciones). Los resultados han sido tangibles tras la realineación y las intervenciones de asesoramiento personal. Esta transformación ha dado resultados cuantificables:

• Más del 99 % de los empleados se desempeñan sistemáticamente a un nivel satisfactorio o superior.
• Más del 90 % de cumplimiento anual en la presentación de planes de trabajo y evaluaciones del desempeño.
• Mayor objetividad en la evaluación del desempeño de los empleados, impulsada por un enfoque basado en datos empíricos.
• Aumento de la receptividad de los empleados, que ahora se muestran más abiertos y comprometidos con el proceso de medición del desempeño.

Estos resultados reflejan una cultura en la que el desempeño no solo se mide, sino que se fomenta, garantizando así que los empleados reciban apoyo, desarrollo y gratificaciones. Aunque los parámetros de medición son importantes, no indican todo lo que se necesita saber. En la JCA, la narración de historias se integra en el diálogo del desempeño para poner de relieve el impacto humano que hay detrás de las cifras. La narración de historias adopta la forma de:

• “Shout-outs” en la revista HR Buzz Magazine, que destaca a las personas y divisiones con mejores resultados.
• Ceremonias de gratificaciones y reconocimientos tanto a nivel de las sucursales como de la Agencia.
• Los casos prácticos se utilizan en las sesiones de formación para convertir ejemplos reales de desempeño en herramientas de aprendizaje.

Desde funcionarios de primera línea que interceptan contrabandos hasta equipos que reducen los tiempos de despacho, pasando por personal de atención al cliente que va más allá de lo esperado, estas historias inspiran orgullo y refuerzan una cultura de reconocimiento y de mejora continua.

Aunque la JCA ha hecho bien en reforzar sus mecanismos de medición del desempeño, durante este proceso se hizo frente a varios retos. Estos retos han reflejado la realidad de una Agencia compleja que concilia las exigencias operativas con la necesidad de una información y una rendición de cuentas sólidas.

Aunque se ha avanzado en la creación de capacidades, sigue siendo necesario formar a más recursos humanos en materia de medición del desempeño. Las restricciones de tiempo limitan la capacidad de los supervisores para documentar y compartir historias. Los supervisores son a menudo responsables de conciliar las exigencias operativas cotidianas, como la tramitación de declaraciones, la supervisión de las medidas de ejecución o la gestión de los horarios del personal, con el requisito adicional de documentar los resultados de desempeño. En un entorno que implica grandes volúmenes como las aduanas, las prioridades operativas urgentes suelen tener prioridad sobre tareas de reflexión como la redacción de casos prácticos, la elaboración de informes o la recopilación de pruebas anecdóticas de impacto. Como resultado, no se registran ni comunican de forma coherente valiosas historias de desempeño (por ejemplo, la forma en que un equipo logró interceptar un contrabando o mejoró los tiempos de despacho de una nueva ruta mercantil). Esto crea brechas en la capacidad de la Agencia para mostrar los logros e inspirar al personal mediante ejemplos del mundo real, incluso cuando los propios datos demuestran resultados sólidos.

Aunque la Agencia cuenta con un marco formal de gratificaciones y reconocimientos, su aplicación varía en función de las sucursales y las unidades. Algunos directivos destacan activamente los logros del personal mediante ceremonias, elogios o reconocimientos informales, mientras que otros dan menos importancia a estas prácticas debido a la limitación de recursos, los distintos estilos de gestión o la falta de una orientación estructurada. Estas divergencias pueden dar lugar a que los miembros del personal de determinadas sucursales supongan que los pasan por alto a pesar de haber alcanzado o superado sus objetivos, con lo que se corre el riesgo de que se sientan desanimados y menos motivados. Con el tiempo, esta situación puede crear disparidades en la forma en que se vive la cultura del desempeño en toda la Agencia, socavando el mensaje de que la gestión del desempeño es justa, transparente y se aplica universalmente.

La medición precisa del desempeño depende de la capacidad de respaldar los logros comunicados con datos empíricos fiables. En algunos casos, las unidades de negocio presentan resultados —como el número de compromisos con las partes interesadas, la rapidez con que se despacha la carga o el número de detecciones basadas en el riesgo— sin documentación normalizada para verificar las afirmaciones. Sin MDV claros (por ejemplo, informes firmados, extractos de bases de datos, pistas de auditoría o controles de verificación independientes), resulta difícil validar si los indicadores de desempeño reflejan verdaderamente lo que se ha conseguido. Esto debilita la credibilidad de los informes presentados a la alta dirección y a las partes interesadas externas, creando riesgos de sobrenotificación, subnotificación o interpretación incoherente de los resultados en las distintas unidades. La falta de MDV también limita la capacidad de la Agencia para construir narrativas defendibles cuando se relaciona con organismos de supervisión, donantes o socios internacionales.

Para hacer frente a estos problemas, la JCA sigue organizando sesiones de sensibilización sobre el PMAS, dispone la realización de controles trimestrales y estudia la adquisición de una moderna plataforma de TIC para seguir reforzando el sistema.

De cara al futuro, la JCA se compromete a integrar la medición del desempeño en los procesos de participación de las partes interesadas, utilizándolo como puente para generar confianza en las operaciones de la Agencia. Esto se complementará con una mayor digitalización de la gestión del desempeño, incluida la expansión de CASCADE como plataforma de supervisión en tiempo real y la introducción de un Diccionario de Indicadores de Desempeño y un Portal de Captura de Datos para reforzar el cumplimiento y la rendición de cuentas. Al combinar las mejores prácticas internacionales con herramientas digitales, la Agencia garantiza que su sistema de gestión del desempeño siga siendo creíble, transparente y adecuado para el futuro.

A través de este proceso de transformación, la Agencia de Aduanas de Jamaica ha pasado de una información fragmentada sobre el desempeño a un marco de medición del desempeño globalmente alineado, basado en datos empíricos y orientado a las partes interesadas. Esta evolución subraya la determinación de la JCA de posicionar la gestión del desempeño como motor de la eficiencia interna y como pilar de la credibilidad nacional e internacional, reforzando la voz de Jamaica en el escenario del comercio mundial. También pone de manifiesto su compromiso con el nuevo paradigma de creación de capacidades de la OMA, que exige la responsabilidad compartida entre todas las partes interesadas —la OMA, los Miembros beneficiarios, las entidades regionales y los expertos técnicos— para garantizar que las intervenciones de creación de capacidades sean pertinentes, se basen en datos empíricos y sean oportunas, además de medibles y eficaces.

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