Las Administraciones de Aduanas generan cada día una gran cantidad de datos. Desde las declaraciones y las verificaciones hasta las auditorías de control a posteriori, las incautaciones y los programas de facilitación, nuestras instituciones disponen de una gran cantidad de información operativa.  Para la Aduana griega, al igual que para muchas otras Administraciones de Aduanas, el principal reto consiste en transformar estos conjuntos de datos en información útil que respalde la innovación, la rendición de cuentas y la toma de decisiones informadas.  El Mecanismo de Medición del Desempeño (MMD) de la OMA proporciona un marco internacional que ayuda a las Administraciones de Aduanas a definir mejor las prioridades, establecer comparaciones a nivel mundial y señalar los ámbitos susceptibles de mejora.

El presente artículo analiza la experiencia de la Administración de Aduanas de Grecia respecto al primer ciclo integral de la implementación del MMD de la OMA.  Reflexiona sobre el contexto institucional de la Aduana griega, los motivos que la impulsaron a adoptar el MMD, los retos prácticos abordados, el valor analítico de los resultados obtenidos y las lecciones aprendidas para integrar la medición del desempeño en las agendas de gobernanza y reforma a largo plazo.  En lugar de centrarse únicamente en la puntuación, la experiencia griega demuestra cómo el MMD puede actuar como impulsor del aprendizaje organizativo, el diálogo estratégico y la modernización de las aduanas basada en datos.

La Dirección General de Aduanas e Impuestos Especiales (Aduana griega) es un pilar fundamental entre las once direcciones generales que componen la estructura de la Autoridad Independiente de Ingresos Públicos (IAPR por sus siglas en inglés).  La misión de la IAPR consiste en proteger los ingresos públicos promoviendo el cumplimiento de las obligaciones fiscales y luchando contra la evasión fiscal y el contrabando, al tiempo que presta servicios de alta calidad a los ciudadanos y las empresas. Para cumplir este mandato, la IAPR dispone de una amplia gama de competencias organizativas y operativas, entre las que se incluyen la determinación, valoración y recaudación de impuestos, derechos de aduana y otros ingresos públicos, así como la detección y prevención de la evasión fiscal, el contrabando, el fraude fiscal, el comercio ilegal y la economía sumergida.

La IAPR se encarga también de aplicar la legislación fiscal y aduanera, de mejorar la eficacia y la calidad de sus servicios reforzando asimismo su capacidad de recaudación de ingresos públicos mediante la planificación estratégica y operativa, el establecimiento de objetivos claros y la medición del desempeño.  Su ámbito de competencia se extiende también a la protección de la salud pública, el medio ambiente y los intereses de los consumidores, al tiempo que apoya el funcionamiento justo del mercado y la competitividad; debe finalmente prestar servicios electrónicos a los ciudadanos, las empresas y los organismos del sector público, atender al desarrollo de su estrategia de TI y gobernanza electrónica, e identificar los riesgos relacionados con la corrupción, la ineficiencia o el incumplimiento dentro de sus servicios.  La IAPR elabora y ejecuta además su propio presupuesto y su programa de adquisición de bienes con miras a garantizar el buen funcionamiento de sus actividades.

Dentro de este marco institucional, la Dirección General de Aduanas e Impuestos Especiales comprende cuatro direcciones centrales, tres direcciones regionales de aduanas, 88 oficinas de aduanas y una red de unidades especializadas en auditoría de control a posteriori, investigación y fiscalización.  Cuenta con una plantilla de aproximadamente 2360 funcionarios de aduanas que prestan servicio en todo el país, con una composición paritaria de género.  El tamaño y la diversidad de la organización exigen mecanismos de coordinación sólidos, prioridades estratégicas claras e información fiable sobre el desempeño para garantizar una prestación de servicios coherente y una fiscalización eficaz.

La gestión del desempeño ya está profundamente arraigada en el modelo de gobernanza de la IAPR.  Un plan estratégico plurianual, complementado con un plan de actividades anual, define los objetivos principales, las iniciativas de reforma y los indicadores cuantificables.  El desempeño se supervisa continuamente con ayuda de informes mensuales, revisiones trimestrales, informes internos estructurados dirigidos al equipo de dirección y de un informe anual de desempeño.  Al mismo tiempo, la IAPR está invirtiendo en un sistema de información integrado diseñado para digitalizar y mejorar la gestión del desempeño en todos sus ámbitos de intervención.

Esta cultura del desempeño ya existente proporcionó una base sólida para participar en el MMD de la OMA, al tiempo que puso de relieve la oportunidad de armonizar los indicadores nacionales con las metodologías internacionales y los conceptos de desempeño integral.

Para la Aduana griega, la participación en el MMD de la OMA fue una decisión estratégica en consonancia con varios programas de reforma.  El Plan Estratégico 2020-2024 de la IAPR, al que actualmente da continuidad el nuevo Plan para 2025-2029, su Plan Estratégico contra la corrupción para los años 2022-2025, así como su visión más amplia de una “Administración Tributaria 3.0”, hacen hincapié en el principio de “medir lo que importa”, considerando la medición del desempeño no solo como una obligación de informar, sino como una herramienta de gestión esencial para la transparencia, la rendición de cuentas y la mejora continua.

Para la Aduana griega, el MMD ofrecía tres ventajas bien dispares.

1. Una evaluación comparativa de referencia mundial : el MMD permite realizar un análisis del desempeño a nivel mundial más allá de los puntos de referencia nacionales o regionales, lo que permite a la Aduana griega comparar su desempeño con el de otros Miembros de la OMA utilizando un lenguaje y una metodología comunes.
2. Una armonización estratégica : este mecanismo favorece la adecuación a las normas internacionales y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), reforzando la dimensión internacional de las descripciones nacionales del desempeño.
3. Una Perspectiva integral : el MMD complementa los marcos de medición del desempeño existentes a nivel europeo y nacional mediante la introducción de indicadores centrados en los resultados, la eficacia y los procesos de principio a fin.

La disposición de la Aduana griega a participar en el MMD se vio reforzada por la experiencia previa con la herramienta relativa al Desempeño de la Unión Aduanera de la UE (CUP), que supervisa la madurez de las prácticas internas en el marco del desempeño.  Grecia fue uno de los 62 Miembros de la OMA que lograron presentar datos suficientes en la versión 1 del MMD, lo que confirmó tanto su compromiso institucional como su capacidad operativa.

La implementación del MMD exigió una coordinación estructurada entre múltiples servicios dentro de la IAPR. Dos puntos de contacto nacionales (la Dirección de Relaciones Internacionales Aduaneras y la Dirección de Procedimientos Aduaneros) coordinaron la recopilación, interpretación y validación de datos dentro de un exigente plazo de presentación de informes de 30 días.

Se requirió la participación de varias direcciones de aduanas, unidades operativas y servicios horizontales, lo que refleja la naturaleza transversal de los indicadores del MMD.  Este proceso puso de relieve tanto los puntos fuertes de los mecanismos de cooperación existentes como los ámbitos en los que se podía mejorar la propiedad, la documentación y la normalización de los datos.  Cabe destacar que el ejercicio del MMD sirvió como prueba de resistencia práctica para la coordinación interna y los acuerdos de madurez de los datos.

Como sucede habitualmente con los nuevos participantes, la Aduana griega tuvo que sortear obstáculos relacionados con la disponibilidad y la normalización de los datos.  Algunos indicadores del MMD no se medían de forma sistemática en los marcos nacionales existentes, lo que requería una extracción de datos ad hoc y cálculos manuales.  Las diferencias en las definiciones y las soluciones de medición exigían una interpretación cuidadosa para garantizar la coherencia con las directrices de la OMA.

Las limitaciones de normalización también desempeñaron un cometido importante.  Aunque Grecia ha logrado avances significativos en los sistemas informáticos de la aduana, no todos los datos necesarios podían recuperarse automáticamente.  La extracción y verificación manuales aumentaron la carga de trabajo individual y de equipo que trabajaban con plazos apremiantes, poniendo así de relieve la necesidad crucial de contar con canales de datos más automatizados y normalizados.

Al mismo tiempo, algunos indicadores del MMD solo pudieron cumplirse parcialmente debido a las especificidades nacionales.  Entre ellas figuraban la falta de disponibilidad del desglose de datos necesario (es decir, por modo de transporte en varios indicadores clave de desempeño) o las responsabilidades institucionales que trascienden el ámbito de las aduanas, como la medición de la “eficacia de los controles de los productos alimenticios y los bienes de consumo”.  En lugar de considerar estas lagunas como deficiencias, la Aduana griega las trató como señales analíticas que apuntaban a áreas en las que los límites de la medición del desempeño y la cooperación institucional requerían una especial atención.

Su participación en el MMD ofreció a la Aduana griega la valiosa oportunidad de comparar sistemáticamente los indicadores clave de desempeño (KPI) de dicho mecanismo con las mediciones nacionales de desempeño existentes.  Varios indicadores clave del desempeño del MMD ya se reflejaban, directa o indirectamente, en el marco nacional de desempeño de la IAPR, especialmente en el ámbito de la fiscalización.

Los indicadores nacionales permiten supervisar, entre otros, el porcentaje de controles de importación y exportación, el volumen de incautaciones, las auditorías de control a posteriori realizadas, las tasas de detección de infracciones y la proporción de personal dedicado a actividades de fiscalización. Estos indicadores son fundamentales para la supervisión operativa, ya que garantizan el cumplimiento de los objetivos definidos a nivel nacional.

El MMD, por el contrario, introduce una lógica de desempeño anclada en la eficacia, los resultados y la comparabilidad internacional.  La combinación de ambas perspectivas permitió a la Aduana griega distinguir los niveles de actividad operativa de los resultados estratégicos en el ámbito del de desempeño estratégico, fortaleciendo así el análisis y el razonamiento de los debates sobre el desempeño.

El Programa de Operadores Económicos Autorizados (OEA) es un excelente ejemplo del valor complementario entre los indicadores nacionales y los del MMD.  Los indicadores de desempeño nacionales registran el número total de titulares de certificados OEA, una cifra que ha experimentado un crecimiento constante en Grecia en los últimos años.  Esta medición es esencial para supervisar la aceptación del programa y los resultados administrativos posteriores.

Sin embargo, los indicadores clave del desempeño del MMD van más lejos al medir la variación en el número de OEA y la cuota de comercio que representan.  Estos indicadores reflejan la relevancia económica y el impacto del programa en términos de facilitación.  Durante el ciclo del MMD de 2022, la Aduana griega observó tendencias positivas coherentes con los datos nacionales, al tiempo que obtuvo nueva información sobre el modo en que los OEA contribuyen a los flujos comerciales y a la competitividad general.

Este enfoque analítico combinado aborda dos cuestiones distintas, pero igualmente importantes : cuántos OEA hay en Grecia y en qué medida contribuyen con eficacia a la facilitación del comercio.  Así, el MMD sirvió de acicate para una evaluación más estratégica del desempeño del programa, superando así los límites del simple crecimiento administrativo.

Un segundo caso ilustrativo aborda el tiempo necesario para el despacho y el levante.  Los indicadores nacionales de desempeño registran el porcentaje de declaraciones despachadas en una hora, con objetivos que superan el 70% tanto para las importaciones como para las exportaciones.  Estos indicadores reflejan los criterios de prestación de servicios estrictamente bajo control aduanero

Por el contrario, los indicadores clave del desempeño del MMD miden el tiempo real en minutos para el levante físico de las mercancías, captando todo el proceso de principio a fin a lo largo de la cadena de suministro.  Al comparar los dos conjuntos de datos, la Aduana griega observó diferencias significativas, especialmente en lo que respecta a las importaciones.  Si bien los objetivos nacionales se cumplieron en gran medida, los resultados del MMD revelaron que los tiempos medios del levante eran más largos y que estaban influidos por factores ajenos al ámbito inmediato de la Aduana, como las operaciones de las terminales, los procesos logísticos y las inspecciones de otras autoridades.

Esta comparación reforzó un concepto fundamental : la facilitación eficaz del comercio requiere una medición de principio a fin y una responsabilidad compartida.  Los indicadores del MMD permitieron entablar un diálogo con las partes interesadas basado en datos y pusieron de relieve los cuellos de botella sistémicos que, de otro modo, habrían permanecido invisibles utilizando las mediciones y evaluaciones centradas en la aduana.

Uno de los efectos más visibles del MMD fue la calidad del diálogo interno propiciado, especialmente en lo que referente al desempeño de la fiscalización.  Si bien la Aduana griega ya supervisa un amplio conjunto de indicadores nacionales de fiscalización, los KPI del MMD introdujeron una perspectiva diferente, desplazando el punto de mira desde los volúmenes de actividad a la eficacia, los resultados y la proporcionalidad.

Los debates se centraron, por ejemplo, en la correlación entre la intensidad de los controles y sus resultados.  Los indicadores del MMD sobre las tasas de inspección y los resultados de detección fomentaron un análisis más matizado de las prácticas de gestión de riesgos: ¿son los controles lo suficientemente específicos? ¿Las tasas de control más elevadas se traducen en una detección proporcionalmente mayor de infracciones? ¿En qué medida contribuyen eficazmente las auditorías de control a posteriori a reforzar el cumplimiento?

Estas preguntas generaron intercambios constructivos entre los contribuyentes de datos, las unidades operativas, los equipos de gestión de riesgos y los planificadores operativos.  En lugar de reforzar una cultura arraigada en objetivos de control cuantitativos estrictos, el MMD respaldó un cambio gradual hacia una evaluación de la fiscalización basada en la calidad, en consonancia con los principios fundados en el riesgo y los objetivos de facilitación del comercio.

Paralelamente, los datos del MMD revelaron ámbitos en los que el desempeño se ve influido por factores que escapan al control directo de las aduanas, como las inspecciones entre organismos o los procesos logísticos.  Esta información reforzó la idea de que el desempeño en materia de fiscalización debe evaluarse dentro del ecosistema más amplio de la gestión fronteriza, lo que proporciona una base sólida para mantener debates informados con las autoridades asociadas.

La comparación entre los indicadores nacionales y los KPI del MMD permitió a la Aduana griega identificar ámbitos concretos de mejora.  En el ámbito de la fiscalización, se hizo evidente la necesidad de establecer un vínculo más sistemático entre el análisis de riesgos, la selección de controles y los resultados de las auditorías de control a posteriori.  Los resultados del MMD han fomentado un mayor perfeccionamiento de los bucles de retroalimentación entre los controles de primera línea y la elaboración de perfiles estratégicos de riesgo.

En el ámbito de la facilitación del comercio, las discrepancias entre las normas nacionales de despacho y los tiempos necesarios para el levante de extremo a extremo del MMD pusieron de relieve los cuellos de botella existentes fuera del entorno informático de la aduana.  Estas conclusiones avivan actualmente los debates sobre la participación de las partes interesadas, la cartografía de procesos y la mejora de la cooperación con los operadores de terminales y otras autoridades.

Desde el punto de vista de la gobernanza, el MMD también puso de manifiesto las deficiencias en la normalización de los datos y la documentación.  Algunos indicadores requirieron un importante esfuerzo manual, lo que reveló la importancia de incorporar los requisitos de desempeño en el diseño del sistema, en lugar de tratarlos como ejercicios de información puntuales.

La preparación del primer ciclo del MMD requirió una planificación puntual, una asignación clara de funciones y una comunicación interna sólida.  La Aduana griega creó un equipo de coordinación específico, dirigido por los puntos de contacto nacionales designados y respaldado por los elementos centrales de las principales direcciones competentes.  Esta estructura garantizó tanto la supervisión horizontal como la pericia técnica necesaria por sector.

Se llevó a cabo un ejercicio de cartografía para identificar a los propietarios de los datos de cada KPI del MMD y evaluar la disponibilidad, la calidad y los métodos de extracción de datos. Cuando los indicadores no se ajustaban directamente a las mediciones nacionales existentes, se prepararon notas metodológicas para documentar los supuestos, los métodos de cálculo y las limitaciones.  Este ejercicio resultó crucial para garantizar la coherencia y crear una memoria institucional.

Las limitaciones de tiempo se abordaron mediante una estricta priorización y plazos claros.  Las revisiones internas periódicas durante el período de recopilación de datos permitieron identificar tempranamente los posibles problemas y resolverlos de manera colaborativa, lo que redujo significativamente la presión de última hora.

Durante la implementación del MMD surgieron varios obstáculos. Los más significativos estaban relacionados con la fragmentación de los datos y la ausencia de informes automatizados para determinados indicadores.  La Aduana griega abordó esta cuestión consolidando datos procedentes de múltiples fuentes y validando los resultados mediante comprobaciones cruzadas con las unidades operativas.

Las dificultades relacionadas con la interpretación se resolvieron mediante el estricto cumplimiento de las directrices metodológicas de la OMA y el intercambio de opiniones entre pares.  Las imprecisiones surgidas se documentaron de forma transparente en lugar de ajustarlas para adecuarlas a las expectativas, reforzando así la integridad y la fiabilidad de los resultados.

La limitación de recursos se gestionó gracias al firme apoyo de la dirección, que consideró la participación en el MMD como una prioridad estratégica y no como un ejercicio de presentación de informes adicional. Este respaldo fue fundamental para obtener la cooperación entre todos los servicios y garantizar el éxito del proyecto.

A partir del primer ciclo del MMD, se pueden extraer varias lecciones que pueden resultar útiles para otras Administraciones de Aduanas que estén considerando participar. Es esencial prepararse con antelación y adoptar modelos de gobernanza claros.  Asignar la propiedad de los datos y documentar las metodologías reduce la presión y mejora la calidad de los datos.

Igualmente importante es la mentalidad que se adopta frente a los resultados.  El MMD es especularmente útil cuando se utiliza como herramienta de diagnóstico y aprendizaje, y no como un mero ejercicio de clasificación del desempeño.  Las variaciones y las deficiencias se deben examinar de forma analítica, ya que a menudo revelan problemas sistémicos o revelan posibilidades de reforma latentes.

Por último, la integración es importante.  La repercusión real del MMD se hace visible cuando sus resultados se incorporan a la planificación nacional, al diseño de las reformas y al diálogo entre las partes interesadas. Cuando se combina con los indicadores nacionales existentes, el MMD proporciona herramienta de promoción del desempeño contundente, creíble y en consonancia con las normas internacionales.

De cara al futuro, la IAPR se compromete a abordar las deficiencias más arraigadas en materia de normalización de datos y diseño de sistemas.  Nuestro objetivo es institucionalizar mecanismos permanentes para la recopilación, validación y presentación de datos del MMD, al tiempo que se formaliza claramente la propiedad de los datos entre las direcciones y se aprovechan los resultados del MMD en las comunicaciones estratégicas, incluidos los informes sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

El aprendizaje entre pares también se ha revelado una importante ocasión para la transferencia de conocimientos.  Los resultados del MMD proporcionan una base concreta para identificar a los pares con altas capacidades de desempeño y requerir apoyo específico, intercambio de conocimientos y fortalecimiento de capacidades.  En este sentido, el MMD no es un ejercicio puntual de presentación de informes, sino una plataforma dinámica para el aprendizaje institucional continuo.

La experiencia de la Aduana griega demuestra que el verdadero valor añadido del Mecanismo de Medición del Desempeño de la OMA no reside en obtener “puntuaciones perfectas”, sino en adquirir una comprensión institucional más profunda.  Al integrar los indicadores de rendimiento nacionales con los KPI del MMD, las Administraciones de Aduanas pueden estructurar su desempeño de forma más precisa y creíble, fundamentándolo tanto en las realidades nacionales como en los puntos de referencia globales.

En consonancia con el tema del Plan Estratégico 2025-2028 de la OMA, “al servicio de unas aduanas basadas en datos para un mundo conectado”, el MMD apoya la reforma basada en pruebas, la transparencia fiscal y la modernización de los servicios públicos.  Al compartir abiertamente sus experiencias, las Administraciones de Aduanas contribuyen colectivamente a una cultura global de desempeño, aprendizaje mutuo y confianza en toda la comunidad aduanera.

En diciembre de 2025, la OMA puso en marcha la fase de autoevaluación del segundo ciclo del Mecanismo de Medición del Desempeño y ahora se invita a los Miembros de la OMA a que presenten sus datos a través de la plataforma del MMD.  La Aduana griega ya había comenzado los preparativos para este ciclo. Se anima encarecidamente a las Administraciones que no hayan participado en el primer ciclo a que designen un coordinador nacional para gestionar el acceso a la plataforma en línea del MMD.

La Aduana griega sigue participando activamente en el Equipo del proyecto del Mecanismo de Medición del Desempeño creado por la OMA para mantener y desarrollar dicho mecanismo. Tenemos el honor de presidir la próxima reunión del Equipo del proyecto a finales de 2026, y esperamos dar la bienvenida a muchas más Administraciones que se unan a nosotros en este esfuerzo colectivo para dar forma al futuro del desempeño aduanero.

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