Panorama

L’Administration fiscale de Gambie modernise son approche de la gestion des ressources humaines

Par Si Mohamed El Hail, principal expert en gestion des ressources humaines dans le cadre du projet de modernisation des administrations douanières de l’Afrique de l’Ouest

En coopération avec l’OMD, l’Administration fiscale de Gambie s’est lancée dans la modernisation de ses capacités en gestion des ressources humaines avec l’ambition de devenir l’un des meilleurs employeurs du pays et d’améliorer la qualité de ses services.

Née en 2004 de la fusion des services du fisc avec ceux des douanes & droits d’accise, l’Administrtion fiscale de Gambie (GRA) emploie environ 590 personnes qui sont placées sous la houlette d’un Commissaire général. Consciente qu’il est important de développer les aptitudes et compétences de son personnel afin d’accroître son efficacité, l’équipe dirigeante de la GRA a décidé, en 2013, de collaborer avec l’OMD au développement de ses capacités en matière de gestion des ressources humaines (GRH).

L’OMD apporte son soutien à la Gambie dans le cadre du projet de modernisation des administrations douanières de l’Afrique de l’Ouest (MADAO) qui est financé par le gouvernement suédois et vise à améliorer les capacités des administrations en matière de gestion stratégique, de GRH et d’engagement des parties prenantes aux échanges commerciaux. Le soutien s’articule autour de trois axes :

  1. l’organisation d’ateliers régionaux dans un souci de sensibilisation aux meilleures pratiques et aux outils existant dans les trois domaines susmentionnés ;
  2. l’apport d’une aide adaptée à chaque pays en fonction des réalités locales ;
  3. la promotion de la coopération régionale grâce à la mise en place d’une équipe d’experts régionaux qui, ayant eux-mêmes bénéficié du soutien de l’OMD, peuvent aider à leur tour d’autres administrations à renforcer leurs capacités.

C’est lors d’un atelier régional, qui s’est déroulé en février 2013 à Banjul (Gambie), que les responsables de la GRA et l’équipe du projet MADAO se sont rencontrés et ont évoqué pour la première fois les meilleures pratiques, processus, outils et méthodologies dans des domaines tels que la planification des ressources humaines, le recrutement, la formation et la motivation du personnel. Par la suite, la GRA a officiellement sollicité un soutien auprès du Secrétariat de l’OMD. Ce soutien à la Gambie a officiellement démarré au dernier trimestre 2013.

Évaluation des besoins et premiers résultats

Afin de répondre au mieux à la demande de la GRA, les experts de l’OMD ont procédé à un diagnostic RH à l’aide de l’outil de diagnostic relatif au développement du personnel, dont c’était la première utilisation sur le terrain.

Sur la base des résultats obtenus, les experts de l’OMD et les responsables de la GRA ont examiné dans le détail les besoins de l’administration en matière de GRH et sont convenus que l’unité en charge de la GRH devait renforcer ses capacités afin d’être capable :

  • d’agir en partenaire stratégique de la GRA ;
  • d’améliorer la qualité du processus de recrutement et de mettre en œuvre des techniques fondées sur les compétences ;
  • d’améliorer la formation et les opportunités de développement des compétences proposées au personnel de l’Administration fiscale.

L’évaluation des besoins a permis de définir des priorités et de mettre au point un « cadre de résultats », une matrice qui permet de formuler de manière logique de quelle manière atteindre les objectifs du projet.

De 2013 à 2015, les outils RH suivants ont été mis au point :

 

  • une stratégie de GRH et un tableau de bord permettant d’obtenir une représentation visuelle des métriques dont les gestionnaires de projet RH ont besoin pour suivre ou estimer les performances de la stratégie ;

 

  • une base de données permettant d’accéder à toutes les informations relatives au personnel ;

 

  • un cadre de compétences définissant les connaissances, aptitudes et caractéristiques attendues du personnel ;

 

  • une politique de recrutement révisée et le manuel de procédures correspondant ;

 

  • un programme de formation concernant le recrutement basé sur les compétences (ce processus de recrutement exige du candidat d’être en mesure de démontrer, par des anecdotes ou un bref exposé, ses aptitudes techniques, son expérience professionnelle, ses qualifications et la façon dont il réagit face à divers incidents ou événements).

 

  • des descriptions de poste actualisées, qui ont été rédigées par un groupe de travail composé de représentants de tous les services techniques, opérationnels et de soutien ;

 

  • un catalogue des emplois et un dictionnaire des compétences.

 

Depuis 2016, le projet a désormais pour priorité d’aider la GRA à institutionnaliser les nouveaux processus RH afin de s’assurer que les efforts de modernisation entrepris dans ce domaine ont un impact positif et durable. Le projet d’institutionnalisation a été confié à l’unité GRH et à divers membres du personnel.

Faire de l’unité GRH un partenaire stratégique

Il est communément admis que le personnel est l’atout le plus important d’une organisation et une source d’avantages compétitifs : ce n’est en aucun cas un concept radicalement nouveau. Cependant, en mettant au point un nouvel ensemble d’outils et procédures RH fondés sur ce principe et conformes au Cadre de pratiques et de principes sur le développement de carrière dans la douane élaboré par l’OMD, l’unité GRH a pu avoir l’oreille de la direction, améliorer sa crédibilité et faire en sorte de devenir un partenaire stratégique de l’administration, notamment dans l’élaboration du plan stratégique 2015-2018. En outre, l’unité GRH a entamé un dialogue avec les hauts responsables pour les convaincre des avantages qu’il y a à établir des stratégies opérationnelles permettant d’optimiser l’utilisation des compétences de base du personnel de l’organisation.

Améliorer le processus de recrutement

Le recrutement fondé sur les compétences repose sur le recours à des outils d’évaluation qui permettent de comparer les aptitudes et niveau de compétence d’un candidat avec les exigences inscrites dans la description de poste. L’unité GRH a procédé à l’évaluation de l’ensemble du personnel de la GRA. En fonction des résultats et des besoins recensés, elle a ensuite établi un plan de recrutement.

Formation et développement des compétences

Afin que les activités de formation et de développement des compétences soient efficaces, axées sur les objectifs poursuivis et productives, et afin qu’elles permettent au personnel d’atteindre réellement un niveau élevé de compétences, l’unité GRH et l’unité Formation de la GRA ont dû renoncer à leur approche traditionnelle de la formation, qui consistait à dispenser des formations sans se soucier du retour sur investissement.

Avec l’aide des experts du projet MADAO, les responsabilités de tous les acteurs associés au processus de formation ont été précisées. En outre, sur la base des résultats de l’exercice d’évaluation des compétences, l’unité GRH a pu non seulement repérer scientifiquement des lacunes en matière de compétences, mais encore définir la façon la plus efficace d’y remédier.

Institutionnaliser les changements

Afin d’institutionnaliser les changements en matière de GRH, il a été jugé nécessaire de susciter un sentiment d’urgence chez les hauts dirigeants et de sensibiliser le personnel de l’Administration à propos de la valeur ajoutée de la nouvelle approche, qui met en avant le concept de compétence.

De plus, afin de tester la qualité des outils GRH et de commencer à préparer le personnel à la modification de la politique RH, un groupe de travail, composé de représentants de tous les services techniques, opérationnels et de soutien, a été créé au sein de la GRA, chacun faisant
fonction « d’agents du changement » au sein de son service respectif.

Par ailleurs, afin d’obtenir le soutien du personnel dans son ensemble, la GRA a organisé au niveau national, avec le soutien des experts de l’OMD, des séances d’information et de communication sur la nouvelle approche. Celles-ci ont permis de débattre des avantages et des défis liés à la mise en œuvre de l’approche à la fois pour l’Administration et pour le personnel.

Tous les participants ont réagi de façon positive. Un douanier travaillant au port s’est exprimé ainsi : « avec l’adoption de cette nouvelle approche et les nouveaux outils qui ont été mis au point, j’ai une vision plus claire de ce que je dois faire à mon poste de travail, de la manière de le faire et de ce dont j’ai besoin pour le faire ». Un autre agent, du service fiscal, a quant à lui déclaré : « maintenant que j’ai une description de poste fondée sur mes compétences, j’ai une vision claire de mon plan de carrière ».

En plus de mobiliser l’appui du personnel, l’unité GRH a noué un dialogue avec les ministères des Finances et de la Fonction publique. Elle a fait ressortir, lors d’entretiens avec des représentants de ces ministères, l’impact de la nouvelle approche sur les performances d’une organisation. Le ministère de la Fonction publique a décidé de promouvoir cette approche en la présentant comme une bonne pratique à adopter dans tous les services de l’État.

L’Administration fiscale a également présenté au ministère des Finances et au Bureau national de gestion du personnel de Gambie les progrès qu’elle a accomplis en matière de gestion des ressources humaines. Les deux institutions souhaitent avoir de plus amples informations, dans un avenir proche, sur les nouvelles compétences acquises dans le domaine des RH et les enseignements tirés de cette expérience.

 

En savoir +
richard.chopra@wcoomd.org

À propos de l’approche de la GRH fondée sur les compétences

Appliquée dans le cadre des douanes, l’approche de la GRH fondée sur les compétences est un nouveau modèle qui place le personnel au centre des préoccupations de l’administration et qui fait de l’unité GRH un partenaire stratégique, indispensable à la réalisation des objectifs d’une organisation.

Le personnel d’encadrement et le personnel dans son ensemble en tirent profit. L’adoption de cette approche implique l’élaboration d’un plan transparent dans les domaines ci-après : planification du recrutement, processus de recrutement, attentes professionnelles, formation et développement, gestion des performances, rotation et gestion de carrière.

Le jugement personnel et la subjectivité sont ainsi réduits à un minimum, ce qui crée un environnement de travail sain et positif et favorise l’instauration d’une relation forte entre les employés et le personnel d’encadrement.