En Afrique du Sud, l’expression de state capture, littéralement « capture de l’État » en français, est entrée dans le langage courant pour désigner les nombreux scandales qui ont marqué le mandat du Président Jacob Zuma et qui ont finalement entraîné sa chute. La notion de capture de l’État désigne une forme de corruption où des entreprises et des représentants politiques s’entendent pour influencer le processus décisionnel d’un pays en vue de promouvoir leurs propres intérêts.

Le SARS est l’une des nombreuses institutions de l’État à avoir été « capturées » en ce sens. De plus, une commission spéciale établie pour enquêter sur la gouvernance interne du Service a constaté d’énormes failles à ce niveau. Dans le rapport de la commission établie en 2018 pour enquêter sur le bien-fondé des accusations de corruption à l’encontre de la Présidence Zuma, on peut ainsi lire : « Le SARS a été affaibli de manière systématique et délibérée, principalement à travers la restructuration de ses capacités institutionnelles, une politique de recrutement et de licenciement stratégique de personnes à des postes clés et une culture de la peur et du harcèlement généralisée. Il est un exemple clair de capture de l’État ».

En 2019, après ma nomination au poste de Directeur général, le SARS a réellement commencé à se reconstruire, en se centrant sur la restauration de sa gouvernance et de l’éthique ainsi que sur sa capacité à recouvrer effectivement des recettes, à améliorer la conformité et à faciliter le commerce légitime. Le dernier Plan stratégique du SARS[1] en date se donne pour ambition de construire « un SARS intelligent et moderne, faisant preuve d’un sens de l’éthique irréprochable, suscitant la confiance et l’admiration ». Le développement du leadership y constitue une priorité fondamentale.

Lorsque j’ai été nommé Directeur général du SARS le 1^er mai 2019, il nous est apparu clairement, à mon équipe et à moi-même, que le renforcement des aptitudes de leadership parmi le personnel devait faire partie intégrante des efforts consentis pour reconstruire le Service. Pour qu’une organisation puisse être couronnée de succès, elle doit compter sur des cadres dirigeants qui soient capables de s’adapter, qui soient novateurs et ouverts au changement. Une équipe de travail a donc été établie pour mettre au point un modèle de leadership sur-mesure pour le SARS, fixant les compétences et les qualités nécessaires au personnel d’encadrement. Tous les attributs exigés sont décrits dans le Modèle, ainsi que les comportements qui peuvent favoriser le développement des compétences de leadership et ceux qui peuvent y faire entrave.

Au titre de ce modèle, l’équipe de direction doit donner l’exemple et promouvoir les attributs du leadership parmi les cadres moyens et les responsables des opérations. Ces deux groupes sont les vecteurs privilégiés d’un engagement positif des employés dans leur travail. Les employés motivés sont les meilleurs défenseurs de leur organisation : ils travaillent avec détermination, restent plus longtemps au sein de l’organisation et motivent les autres à suivre leur exemple. Une telle dynamique garantirait au SARS la capacité d’offrir un service d’excellence aux contribuables et aux opérateurs commerciaux.

Lorsque j’ai examiné le Programme de leadership et de perfectionnement du personnel d’encadrement (LMD) de l’OMD, je me suis rendu compte qu’il s’inscrivait dans la lignée du modèle de leadership du SARS et qu’une coopération avec le Secrétariat de l’OMD nous permettrait d’accélérer nos efforts en vue de développer les compétences de leadership à tous les niveaux de l’administration. Il convient de rappeler que, grâce au partenariat avec le Programme « Accélérer la facilitation des échanges », qui bénéficie d’un financement de la part du Service des recettes et des douanes de Sa Majesté (HMRC) du Royaume-Uni, l’OMD et le SARS avaient commencé à travailler ensemble pour faire l’inventaire des besoins du SARS et déterminer les meilleurs moyens d’y répondre dans le cadre d’un partenariat stratégique pluriannuel visant à mettre en place des réformes efficaces aux fins de la facilitation des échanges.

En octobre 2022, une « retraite de la haute direction » a été organisée pour renforcer les capacités des membres de l’équipe de direction de la Douane et faire en sorte qu’ils soient les moteurs et les catalyseurs du programme de réforme et de modernisation. Elle a été suivie d’un atelier de développement des compétences en direction et gestion d’une organisation qui a rassemblé les cadres supérieurs pour qu’ils comprennent les approches modernes de management et prennent conscience de leurs propres comportements et attitudes en matière de leadership.

Effets de cette politique

Le 3 avril 2023, le SARS a annoncé les résultats de ses travaux au cours des quatre dernières années. Des tendances positives sont à constater, parmi lesquelles :

• Une hausse de 7 % des recettes recouvrées,
• Une croissance de 12 % du nombre de transactions traitées,
• Une amélioration de 62,6 % à 63,9 % de l’indice de conformité volontaire qui mesure le comportement global des contribuables en matière de respect des réglementations sur l’ensemble de la chaîne de valeur du contrôle de la conformité (inscription, dépôt des documents exigés, déclaration et paiements),
• Une hausse de la confiance du public de 44 % (en 2018/2019) à 66 % (en 2022/2023), selon une enquête menée par le SARS,
• Une amélioration de la performance des employés de 55 % à 80 % en deux ans depuis 2020/2021 suivant une enquête menée par le SARS,
• Une augmentation de l’indice de mobilisation des employés qui est passé de 61,6 % à 69,4 % depuis 2019, l’indice mesurant le niveau de valorisation ressentie et d’implication des employés dans leur travail quotidien, sur la base des résultats d’une enquête menée par le SARS à travers une société indépendante.

Si des progrès ont été réalisés, il nous reste encore beaucoup de travail à abattre avant de pouvoir crier victoire. Les résultats que nous avons pu obtenir n’ont pas été le fruit d’une initiative ponctuelle mais bien d’un effort collectif de la part de nos 12 500 collègues. Nous sommes littéralement en train d’exploiter chaque pas franchi, partout et par tout un chacun.

Dans le cadre de cet effort, durant la retraite pour la haute direction, l’équipe a débattu du travail à mener pour mettre en œuvre les réformes efficacement, soutenir l’adoption du modèle de leadership du SARS et créer et cimenter une nouvelle culture du management au sein de l’organisation. Les membres de l’équipe de la haute direction ont été chargés d’intégrer ce qu’ils avaient appris durant l’atelier dans la mise en œuvre de quatre initiatives prioritaires, à savoir :

• La création de frontières SMART basée sur l’exploitation des données et de la technologie en vue de créer une expérience fluide pour les opérateurs commerciaux et les voyageurs légitimes aux points d’entrée, tout en améliorant les capacités de détection pour répondre à tous les risques.
• La promotion du programme d’Opérateur économique agréé (OEA) conçu pour faciliter le commerce en octroyant un traitement en « circuit vert » aux opérateurs agréés.
• La mise en place d’un guichet unique.
• Le déploiement de la notification de paiement préalable à l’importation (APN), initiative qui s’inscrit dans le cadre du projet APN qui vise à rassembler les données du SARS, des courtiers agréés et de la Banque centrale sud-africaine afin d’accroître les contrôles réglementaires relatifs aux paiements préalables en devises étrangères pour empêcher les flux financiers illicites et lutter contre la fraude en matière d’évaluation en douane.

J’aimerais à ce stade citer quelques membres de notre équipe de direction et cadres dirigeants qui ont participé aux activités du Programme DCDGO de l’OMD, en commençant par Theron Beyers, Directeur du Département des douanes du SARS. Il a déclaré : « Les experts de l’OMD ont créé un environnement propice à un dialogue mûr et constructif. Même si je pense qu’il nous reste encore un certain chemin à parcourir pour devenir une équipe forte, notre confiance les uns envers les autres ne cesse d’augmenter. Il règne aussi un esprit renouvelé d’ouverture et nous avons à présent le sentiment de parler le même langage s’agissant des actions stratégiques à prendre ».

Theron a souligné aussi que, depuis l’atelier, les choses ont bien avancé en matière de hiérarchisation des priorités concernant les projets de modernisation et la définition de la portée des activités : « L’atelier a créé un sentiment d’urgence. Nous nous sommes aperçus que nous avions besoin de soutien pour pouvoir jouer notre rôle pleinement et guider les autres en faisant preuve d’un sens aigu du service et de l’attention au client et tout en étant capables d’évoluer et de grandir. »

Memory Ndou a, elle, déclaré : « L’atelier m’a aidée à réactiver mes compétences professionnelles et à appréhender le leadership sous un autre angle, à mieux gérer mes effectifs et à faire les choses différemment, ce qui a eu un effet positif sur mon équipe et sur moi-même. Il y a eu un changement rapide des mentalités au niveau professionnel que j’essaie progressivement de promouvoir au sein de mon équipe afin de permettre à mes collègues de comprendre notre objectif supérieur et d’envisager les choses différemment ».

Pour Tebogo Ntuli, il est particulièrement utile d’apprendre à utiliser les outils de gestion du temps et d’acquérir les techniques nécessaires pour être capable de déléguer, de motiver les équipes et d’initier un changement : « Je suis devenu beaucoup plus discipliné et j’essaie constamment d’améliorer mes actions et mon comportement. Grâce aux présentations sur les modèles de leadership du SARS et de l’OMD, je comprends mieux mon rôle en tant que leader et j’ai hâte de transmettre ce que j’ai appris à mon équipe. »

Barbara van Dyk a ajouté : « Lorsqu’un chef présente une vision stratégique forte et qu’il en parle de manière convaincante et claire, il crée un sentiment d’espoir ; ses employés le suivront jusqu’au bout s’ils se reconnaissent dans cette vision et se l’approprient ». Plus que jamais, Barbara donne le meilleur d’elle-même à celles et ceux qu’elle dirige afin de faire la différence sur le terrain.

Pour maintenir la dynamique lancée et mesurer la capacité à mettre en pratique les mesures préconisées, les actions suivantes ont été lancées en aval de la retraite menée avec l’équipe de la haute direction de la Douane :

• Le déploiement d’un projet d’apprentissage de 90 jours supervisé par le Directeur des douanes et qui prévoit le développement des compétences de leadership à tous les niveaux du SARS,
• L’institutionnalisation d’un programme de formation pour les futurs douaniers,
• La mise en place d’un modèle de progression de carrière en douane sur la base des compétences et le perfectionnement des compétences du personnel douanier existant,
• Une aide aux cadres supérieurs pour la mise au point de plans d’épanouissement personnel alignés sur le modèle de leadership du SARS,
• La possibilité de suivre des séances de tutorat,
• L’organisation de sessions de « tutorat pour les tuteurs » afin de donner aux cadres supérieurs la confiance et les compétences requises pour régler les problèmes couramment rencontrés en matière de tutorat,
• La conduite d’une évaluation du leadership « à 360° » (c’est-à-dire une évaluation par les pairs et le personnel subalterne) pour permettre aux dirigeants d’avoir un retour sur leurs aptitudes, leur efficacité et leur influence en tant que cadres, leaders ou gestionnaires.

De plus, le SARS continuera à travailler à la mise en œuvre de son modèle de leadership au sein de ses équipes et déploiera la formation DCDGO de l’OMD à destination des cadres moyens en vue de les doter d’un ensemble de compétences et d’aptitudes fondamentales.

De nombreux programmes de formation pour le développement des compétences de leadership sont proposés par de nombreux cabinets de consultants et d’universités. Si certains experts sont d’avis que les attributs du leadership sont les mêmes pour tous, ces programmes devraient selon moi être personnalisés et se baser sur le contexte et la culture de l’organisation bénéficiaire. En travaillant ensemble avec le Secrétariat de l’OMD, le SARS a appris à mieux définir les éléments les plus importants pour l’organisation au niveau du développement du leadership et à équiper son personnel des bonnes compétences en conséquence. J’aimerais conclure en remerciant le HMRC du Royaume-Uni pour son soutien continu et sa contribution à la mise en place d’un partenariat entre le SARS et l’OMD au titre du programme « Accélérer la facilitation des échanges ».

En savoir +
https://www.sars.gov.za

[1] https://www.sars.gov.za/wp-content/uploads/Enterprise/Strat/SARS-Strat-24-SARS-Strategic-Plan-2020-2021-2024-2025-11-May-2020.pdf