Nous sommes un dimanche matin, le jour de Noël 2022. Il est 11 heures et mon téléphone sonne. C’est un message de Naomi. Comme tous les ans depuis 2014, elle me souhaite un Joyeux Noël. Et tandis que je lui réponds en lui présentant à mon tour mes meilleurs vœux, à elle et à sa famille, plusieurs souvenirs me reviennent en mémoire.

J’ai rencontré Naomi en 2013, à l’occasion d’un atelier de développement des compétences en direction et gestion d’une organisation (DCDGO) organisé par le Secrétariat de l’OMD à Maurice. Je venais d’être accrédité en tant qu’expert des questions d’encadrement et j’allais animer mon tout premier atelier. J’ai mené depuis 14 autres activités du Programme DCDGO et, à ce titre, j’ai été le témoin direct de leurs effets sur les organisations qui y participent et sur les femmes et les hommes qui les suivent. Les activités du Programme DCDGO changent radicalement la donne.

J’ai pu voir notamment comment les retraites de la haute direction, qui sont une activité offerte aux Directeurs généraux et à leurs équipes de direction, peuvent donner aux cadres dirigeants d’une administration les moyens stratégiques nécessaires pour amener un changement organisationnel, tout en gérant les priorités concurrentes au quotidien. Les participants sont orientés par nos soins afin qu’ils puissent mieux se comprendre eux-mêmes et s’épanouir en tant que personnes et en tant que cadres, le but étant de leur donner les outils pour mieux diriger leurs équipes ou leur organisation. Les cadres supérieurs et les équipes de la haute direction examinent comment penser et agir de manière plus stratégique, et ils apprennent à s’écouter les uns les autres et à donner plus d’autonomie à leurs équipes en déléguant le pouvoir décisionnel autant que faire se peut, c’est-à-dire dans les limites du niveau des connaissances et de savoir-faire des effectifs concernés.

Mais revenons à Maurice et à Naomi. Durant les premiers jours de l’atelier DCDGO, Naomi parlait peu et ne semblait pas à l’aise dans le groupe. Elle ne prenait jamais la parole de sa propre initiative. Quand elle y était invitée, elle restait très courtoise et parlait d’une voix douce. Ses remarques étaient toujours très pertinentes. Nous avons rapidement compris que Naomi était toujours à l’écoute et qu’elle était capable de donner facilement une tournure plus profonde à la conversation. Nous l’en avons d’ailleurs félicitée et, très vite, elle a pris davantage confiance en elle. Au fil des jours, les collègues de Naomi ont d’ailleurs commencé à lui demander activement son avis. Durant les deux semaines qu’a duré l’atelier, nous l’avons vue s’épanouir d’une façon impressionnante. Lors de la cérémonie de clôture, Naomi a évoqué le plafond de verre que les femmes doivent briser dans son organisation et comment elle aimerait changer la situation. Ses paroles nous ont beaucoup émus.

En 2022, j’ai eu l’occasion d’animer une retraite pour le Bureau des douanes des Philippines. Le Directeur général, une forte personnalité, allait bientôt quitter l’organisation. L’équipe du Secrétariat de l’OMD et les experts ont discuté entre eux de l’opportunité d’organiser une retraite. Puisque le Directeur était sur le départ, à quoi bon ? Après quelques discussions, toutefois, nous nous sommes rendu compte que nous faisions fausse route : c’était justement parce que le Directeur était sur le départ qu’il fallait s’assurer que l’équipe soit capable de continuer sur sa lancée. Une fois sur place, nous avons trouvé une équipe inquiète à l’idée que tous les progrès réalisés par le Bureau au cours des dernières années s’évanouissent avec l’arrivée du nouveau Directeur. Pour répondre à leurs appréhensions, nous avons mené avec les effectifs divers exercices dans le but qu’ils puissent valoriser leurs propres qualités de leadership et se rendre compte de la force qu’ils pouvaient représenter en tant qu’équipe. L’objectif était de leur faire comprendre que, ensemble, ils pouvaient contribuer à ce que l’organisation garde le cap durant la transition. À la fin de l’atelier, nous avons même organisé un jeu de rôle durant lequel les effectifs devaient mettre le nouveau Directeur au courant de la situation de l’administration et lui expliquer les buts stratégiques, les priorités et la position des diverses parties prenantes impliquées. Nous les avons invités à élaborer un plan de passation de pouvoir et à faire l’inventaire des possibles résultats qui pourraient être rapidement obtenus avec le nouveau Directeur. Ils nous ont montré, durant l’exercice, à quel point ils étaient capables d’appliquer ce qu’ils avaient appris avec nous.

Nous avons suivi une démarche similaire récemment avec le Nigeria où l’équipe de direction se prépare au départ de son Directeur général, qui a dirigé le Service des douanes (NCS) pendant de longues années. L’équipe s’est centrée sur des projets phares, comme la conduite d’une étude sur le temps nécessaire pour la mainlevée des marchandises et le lancement d’un programme de facilitation des échanges baptisé « Fast Track 2.0 » qui vise à permettre aux importateurs et aux agents en douane agissant en conformité avec la loi de dédouaner leurs marchandises en 24 heures.

L’équipe de la haute direction du Service des recettes fiscales d’Afrique du Sud (SARS) était, elle aussi, confrontée à des problèmes et sa capacité de leadership a clairement été reconnue comme essentielle à la reconstruction de l’administration. En organisant une retraite pour la direction du SARS, notre objectif était d’accroître les capacités de leadership au niveau individuel mais aussi de renforcer l’équipe de direction en soi. L’équipe n’a pas ménagé ses efforts, travaillant avec acharnement durant de longues journées. Les cadres ont notamment procédé à des échanges de vues sur les défis rencontrés pour réaliser les objectifs de l’organisation, sur les qualités de chaque membre de l’équipe et sur les projets prioritaires sur lesquels l’organisation devait se centrer.

J’aimerais revenir à Naomi pour terminer. Naomi a réussi à briser le plafond de verre dans son organisation et elle occupe aujourd’hui un poste de cadre supérieur. Elle aurait peut-être pu y parvenir sans avoir participé à l’atelier DCDGO mais, comme beaucoup d’autres participants (et cela vaut aussi pour les animateurs), l’expérience l’a transformée.

Il est difficile d’évaluer les effets des activités du Programme DCDGO, surtout sur le long terme. Nous pourrions faire le compte des documents de transition et des plans d’action qui ont été élaborés, mais comment quantifier le renforcement des capacités de leadership et la nouvelle dynamique qui s’est créée dans une équipe? Ce serait peut-être bien un projet sur lequel les administrations des douanes qui ont suivi le Programme DCDGO pourraient travailler ensemble, sous les auspices de l’OMD.

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