En 2011, alors que j’étais Directeur adjoint en charge du contrôle douanier, j’ai eu le privilège de prendre part au Programme de bourses de l’OMD, au siège de l’Organisation, avec des collègues d’autres administrations douanières. Durant notre séjour de six semaines, nous avons à la fois participé à un atelier de leadership et de perfectionnement du personnel d’encadrement, mené un travail de recherche sur un sujet de notre choix et visité une administration des douanes pour une étude de terrain.

J’occupais alors moi-même une position hiérarchique de haut niveau dans mon administration et j’étais très curieux d’en savoir plus sur les éléments de l’atelier et, surtout, sur la démarche adoptée par l’OMD en matière de leadership et de management ainsi que sur les méthodes d’enseignement suivies. Conscient du fait que toute connaissance acquise dans ce domaine serait d’une grande utilité sur le lieu de travail, j’étais très intéressé par la question.

Lorsque je suis rentré en Ouganda, je me souviens que la première chose que j’ai faite a été de réunir mon équipe afin de mettre en pratique le processus de « définition d’une vision » qui m’avait été présenté. Ensemble, nous avons commencé activement à élaborer une vision et une mission pour notre département. L’exercice de « définition de la vision » implique de définir une image de l’avenir de manière participative, l’objectif étant de susciter des idées totalement novatrices en travaillant en équipe dans un environnement ouvert.

Tout en mettant en place le projet sur lequel j’avais planché dans mon travail de recherche, j’ai lancé un programme pour mon personnel afin d’encourager la discussion sur le leadership en me servant du matériel pédagogique mis au point par l’OMD et en utilisant l’expérience que j’avais moi-même acquise. Les séances de travail étaient quotidiennes et commençaient tôt le matin, de 7 heures à 8 heures et demie.

Mon équipe s’est montrée vivement intéressée par ce programme durant les trois mois de sa durée. Par la suite, j’ai introduit des séances d’apprentissage en ligne tôt le matin, en recourant à la plateforme CLiKC! de l’OMD. Grâce à ces deux initiatives, l’équipe du contrôle douanier s’est transformée en une unité extrêmement professionnelle et motivée, ce qui s’est reflété dans les résultats hautement performants qu’elle a obtenus ultérieurement.

Plus tard, je me suis inscrit au Programme d’accréditation d’experts de l’OMD dans le domaine du leadership et du perfectionnement du personnel d’encadrement, passant avec succès par toutes les étapes requises. J’ai ainsi pu animer des ateliers pour les administrations des douanes d’Eswatini et de Namibie. En même temps, mon administration a bénéficié de trois ateliers auxquels quelque 60 cadres supérieurs et moyens venus de tous les départements de la Uganda Revenue Authority (URA) ont participé.

Je suis personnellement convaincu que le programme de l’OMD a largement contribué à mon ascension à de hautes fonctions hiérarchiques au sein de l’URA et au niveau international. Je me suis véritablement attaché à faire en sorte que les notions que j’avais apprises soient appliquées. Le processus de définition de la vision que j’ai entrepris avec mon équipe nous a permis de recentrer les priorités de l’ensemble du département et, comme il s’est agi d’un travail d’équipe, nous nous sommes appropriés cette vision, ce qui nous a permis de garantir que nous nous montrions à la hauteur de ce que nous avions décidé.

En 2015, j’ai été nommé Directeur général des douanes de l’URA. Je crois que les capacités de direction dont j’ai fait montre en tant que Directeur adjoint ainsi que ma participation au Programme de leadership de l’OMD ont joué un rôle primordial dans ma nomination à ce nouveau rôle, un rôle dont je savais qu’il serait jalonné de défis mais que j’ai volontiers accepté.

J’ai également assumé plusieurs autres fonctions de leadership au niveau régional et international, toujours en veillant à assurer le même niveau de cohérence en tant que leader. Je suis à présent Président du Conseil de l’OMD et tout le monde se tourne vers moi pour que je donne le ton au sein de l’Organisation et que je dirige les débats afin d’améliorer encore la situation des douanes dans le monde. Je m’y suis du reste engagé sans réserve.

La participation des membres du personnel de l’URA aux ateliers de leadership de l’OMD a également eu une influence positive sur leur vie. Nous avons constaté, en effet, que la plupart d’entre eux sont montés en grade pour assumer des postes de cadres supérieurs au sein de l’Administration, partageant avec leur équipe ce qu’ils avaient appris, parfois tout simplement en montrant l’exemple.

De plus, cela a également abouti à une plus grande cohérence dans les pratiques d’encadrement. En effet, la masse critique de leaders présents et futurs qui ont suivi la formation a débouché sur une harmonisation des pratiques et une compréhension commune de certains aspects fondamentaux du leadership parmi les cadres supérieurs. Ces deux éléments ont permis à l’URA de se renforcer et nous ont aidés à mieux gérer des événements tels que les changements de postes ou les départs. Il ne fait aucun doute à mes yeux que, lorsque je quitterai l’Administration, une nouvelle génération de leaders compétents sera prête à prendre la relève tout en préservant la même culture au sein de l’organisation.

Grâce à un leadership fort, la Douane ougandaise a réussi à mettre en œuvre 13 plans de réforme au cours des quatre dernières années. Ces réformes ont été menées de l’intérieur et ont bénéficié d’une adhésion totale. Nous nous sommes à présent embarqués dans l’amélioration des capacités de leadership pour les niveaux hiérarchiques inférieurs, ciblant les superviseurs et les chefs de bureau dans le but de créer une masse critique de jeunes leaders qui puissent ensuite assumer des rôles de direction à un niveau supérieur à l’avenir.

La douane dans le monde s’est, à mon sens, fortement focalisée sur le renforcement des capacités de son personnel dans des domaines techniques, comme l’évaluation, le classement tarifaire et les règles d’origine, mais n’a pas autant veillé au développement des capacités de leadership. Au cours des années, nous avons également constaté que de nombreuses administrations douanières continuent à investir dans les technologies et dans les réformes afin de s’améliorer. Toutefois, faire des réformes durables et atteindre les objectifs escomptés exigent de faire montre de leadership. Comme nous avons coutume de dire à l’URA, tout commence par le leadership et tout repose sur lui.

De plus, les recherches ont montré qu’une organisation peut tout à fait renforcer les capacités de son personnel, construire des systèmes et mettre en œuvre de bonnes réformes mais finir tout de même par perdre ses effectifs, non pas à cause de l’organisation en soi mais plutôt à cause de ses dirigeants. Les employés peuvent se sentir peu valorisés parce que les supérieurs hiérarchiques ne font pas preuve des bonnes compétences en matière de leadership. Au final, cette lacune devient un risque pour l’organisation car elle ne peut plus retenir les bons éléments parmi son personnel.

Je suis, par conséquent, absolument convaincu que l’accent que nous mettons, en tant qu’administrations des douanes, sur le renforcement des capacités techniques devrait être également mis sur le leadership. Le programme de l’OMD nous donne l’occasion de renforcer nos aptitudes dans ce domaine et de créer une cohérence accrue dans la pratique à travers toutes nos administrations.

Certaines administrations douanières pourraient décider de ne faire participer au programme que les cadres de niveau inférieur, et non de hauts dirigeants, parce qu’elles supposent que ces derniers savent déjà tout ce qu’il convient de savoir et n’ont pas besoin d’améliorer leurs compétences. Il peut s’agir là d’une idée fausse.

À cet égard, je recommande vivement à chaque Directeur général des douanes qu’il encourage activement ses cadres supérieurs à participer au programme. Investir dans le développement des compétences de leadership est la seule façon de garantir la pérennité des administrations des douanes à l’avenir et c’est là le meilleur héritage que peut laisser un Directeur général à son organisation. Quelle aura été notre contribution, en effet, si nos organisations s’écroulent parce que les cadres supérieurs qui nous suivent ne savent pas comment les diriger ?

Je crois également que l’OMD devrait renforcer encore son Programme sur le leadership et le perfectionnement du personnel d’encadrement afin de s’assurer qu’il soit capable de répondre aux attentes actuelles et futures de ses Membres. En outre, il est nécessaire d’élargir le vivier d’experts dans ce domaine. Nous pourrions également nous pencher sur le lancement d’une version plus courte de l’atelier, sur deux jours, afin d’attirer un nombre accru de Directeurs généraux et de membres de la haute direction, dans le but d’encourager une appropriation forte des notions et des pratiques de leadership au plus haut niveau.

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capacity.building@wcoomd.org