Toute discussion autour des notions de compétitivité, d’efficacité, de contrôle de la qualité, de gestion des risques et de conformité n’a de sens que si elle inclut également l’accès à la technologie et aux outils d’analyse des données et le besoin de disposer du personnel qualifié capable de mettre au point et de gérer ces mêmes outils.

Auparavant, au sein de la Direction générale des douanes (DGA) de la République dominicaine, l’analyse des données et la prise de décision fondée sur les données étaient souvent considérées comme des objectifs « difficiles et inatteignables ». Ce pessimisme était fondé. La DGA était limitée à bien des égards, notamment au niveau de son infrastructure technologique, de la connectabilité entre ses systèmes informatiques, de l’accès aux données et de la qualité des données. Cette situation ne faisait que renforcer la culture dominante du statu quo. Il était non seulement difficile d’effectuer des analyses et de fournir les résultats en temps voulu, mais, en outre, les activités prises en ce sens ne bénéficiaient pas du soutien adéquat.

Pourtant, faisant siennes les paroles de Voltaire qui disait que « le mieux est l’ennemi du bien », le Département d’analyse économique de la DGA avait pu montrer que la douane disposait des éléments nécessaires pour se lancer dans l’analyse des données, puisqu’elle avait accès non seulement aux données mais aussi aux spécialistes compétents dans ce domaine.

En août 2016, lorsque la nouvelle équipe de direction a repris le flambeau, la DGA s’est engagée dans un processus de changement qui a eu des répercussions dans tous les domaines de travail de l’organisation. Le processus s’est articulé essentiellement autour d’un investissement dans la formation et autour de la réaffectation des ressources humaines, en vue de placer les bonnes personnes au bon endroit.

Dans le cadre du changement ainsi lancé, la Douane dominicaine s’est efforcée de créer les conditions nécessaires pour exploiter au mieux le volume important de données disponibles en interne mais aussi auprès de sources externes.

Toute organisation a besoin d’un objectif qui lui serve de guide, d’une vision partagée qui lui serve de moteur et qui la garde en mouvement. Les cinq objectifs généraux du Plan stratégique de la DGA visent à faire en sorte que la douane :

1. Facilite le commerce extérieur.
2. Recouvre et gère les recettes de manière efficace.
3. Se renforce en tant qu’institution.
4. Assure des services de qualité.
5. Mette en œuvre une gestion des risques intégrale.

« Peu de forces humaines sont plus puissantes qu’une vision partagée ». Peter Senge, scientifique des systèmes américain

Afin d’approfondir sa capacité d’analyse des données, la DGA a décidé de créer une équipe à part entière et de chercher des candidats potentiels au sein de ses propres effectifs. L’équipe a été constituée suivant une approche multidisciplinaire, incluant des membres du personnel spécialisés dans l’informatique, les statistiques et l’économie.

Concernant les données, si la DGA ne disposait pas d’un « entrepôt de données » proprement dit, elle avait tout de même mis sur pied une base de données structurée et actualisée, regroupant les données « nettoyées » des transactions à l’importation et à l’exportation que le Département des statistiques était chargé de tenir à jour. Avec l’aide du personnel statisticien, un véritable entrepôt de données a alors été bâti, reprenant les informations consolidées sur les importations et les exportations. La DGA s’est également attachée à mettre sur pied une base de données ventilant les perceptions de recettes par code tarifaire et par type de recettes (charges administratives, TVA, charges en lien avec le travail des laboratoires, etc.), s’agissant là d’informations de base mais non moins essentielles.

Bien que la DGA et la Direction générale des recettes fiscales (DGII) soient les deux bras de l’Administration fiscale, les systèmes informatiques des deux directions n’étaient pas reliés. Afin de résoudre ce problème, un mécanisme rudimentaire mais efficace a été utilisé pour échanger les renseignements. Une communication directe a été établie entre la DGA et la DGII et de grands tableaux de données ont été copiés sur des clés USB.

Je me souviens encore des nombreux trajets que j’ai effectués en taxi pour me rendre au siège de la DGII, une clé USB en poche pour télécharger les informations dont j’avais besoin parce que les tableaux de données étaient trop volumineux pour être envoyés par courriel. Je revenais ensuite au bureau et j’exportais les tableurs vers SQL, mon téléphone portable collé à l’oreille pour parler à l’un des gars de la DGII qui s’y connaissaient en données, afin qu’il m’indique comment je pouvais recouper les informations avec mes propres tableaux, puis valider ces renseignements afin que tout fonctionne en bonne et due forme.

RÉSULTATS INSTITUTIONNELS

Armée d’un objectif clair, d’un engagement de la part des principaux organes concernés par l’échange d’informations avec la DGA, d’une base de données plus fiable, d’analystes formés et du soutien de notre organisation, l’équipe s’est donc lancée dans l’analyse des données et a tout de suite obtenu d’excellents résultats.

Une collaboration exemplaire a à présent cours avec la DGII, avec laquelle la DGA échange des données en temps réel et entretient des groupes de travail actifs. Des agents des unités du renseignement douanier, du contrôle a posteriori et des zones franches ainsi que des conseillers du Directeur général profitent également de ces échanges et participent aux réunions des groupes de travail.

Grâce à cet échange d’information, la DGA a réussi à :

• Améliorer le profil des contribuables (activité économique, performance, etc.) aux fins du renseignement et du contrôle a posteriori ;
• Identifier les contribuables qui ont fait rapport de chiffres différents à la DGA et à la DGII concernant la valeur et la quantité des ventes sur le marché local et/ou la valeur et la quantité des marchandises achetées à l’étranger ;
• Valider le paiement des taxes à l’importation et des charges de licence sur les véhicules automobiles ;
• Faire l’inventaire des actifs et des biens immobiliers des contribuables qui ont été reconnus coupables de fraude par la DGA.

Certains des résultats atteints sont repris dans le tableau 1 et illustrés par les graphiques qui accompagnent le présent article.

Les résultats obtenus ont été particulièrement appréciés par la nouvelle équipe de direction de la DGA qui a repris les rênes en 2016, et cette dernière n’a pas hésité à apporter son soutien aux autres initiatives en rapport avec l’analyse des données prises ultérieurement.

Suivant un accord avec la DGII, la sous-direction de technologie de la DGA a mis au point un modèle d’échange de données dans la lignée des exigences tant de la DGII que du Département national des enquêtes (DNI), organe qui fait rapport au Président de la République dominicaine.

En 2015, l’équipe d’analyse des données de la DGA avait déjà créé divers outils en utilisant Power BL, un service d’analytique professionnel proposé sous licence gratuite par Microsoft, qui permet aux utilisateurs finaux de créer leurs propres rapports et tableaux de bord. Ces efforts ont permis à l’équipe de mettre en lumière la valeur ajoutée de ces outils auprès de l’équipe de direction de la DGA et de plaider en faveur de l’achat d’une licence professionnelle pour ce type de logiciel ou tout autre service similaire.

Le Directeur de la TI de la DGA a aidé l’équipe à trouver la solution la plus adéquate sur le marché. Comme l’équipe savait vers quoi elle voulait s’orienter et ce qu’elle voulait, le processus de sélection a été simple et efficace. En novembre 2017, la DGA a finalement acquis une plateforme d’analyse de données proposée par une société commerciale. L’enthousiasme avec lequel l’équipe a accueilli la plateforme et a commencé à l’utiliser faisait plaisir à voir !

Après avoir suivi une formation de base sur la plateforme afin de créer ses propres outils, la DGA a mis au point plusieurs applications dans le but de répondre à des besoins spécifiques selon les domaines tels que les services financiers, le courrier exprès, les véhicules, le renseignement, les vérifications, les zones franches, les contrôles a posteriori et les audits. Ces applications ont permis à la DGA de remplacer les rapports manuels en les automatisant, et de réduire le temps et les coûts associés à leur élaboration. Elles ont également permis de disséminer des informations à tous les niveaux de l’institution de manière efficace, sûre et dynamique.

L’un des principaux objectifs des applications est d’aider le personnel à comprendre les données et à en tirer profit. Les gestionnaires, les administrateurs et les agents peuvent à présent visualiser et surveiller facilement les indicateurs de risque en temps réel, ainsi que les différentes opérations, et ce depuis leur appareil portable, leur tablette ou leur ordinateur. Mieux informés, ils peuvent donc prendre de meilleures décisions et les justifier.

Actuellement, l’équipe d’analyse des données travaille sur l’automatisation de l’étude sur le temps nécessaire pour la mainlevée des marchandises (TRS). Une première TRS a été menée suivant le guide de l’OMD et en coordination avec les deux principaux ports de République dominicaine, à savoir Haina International Terminals (HIT) et DP World CAUCEDO. Les résultats préliminaires ont déjà permis de prendre d’importantes décisions, qui ont été appliquées rapidement, contribuant ainsi à améliorer le processus de dédouanement des marchandises.

La TRS a également permis à l’équipe d’identifier des données critiques qui sont recueillies par l’Autorité portuaire mais qui n’ont jamais été saisies dans le système de la DGA auparavant, ou en tout cas, pas de façon fiable. L’équipe travaille à présent sur l’élaboration d’indicateurs de risque sur la base de ces nouvelles données. Ces efforts ainsi que d’autres mesures intervenues à d’autres niveaux de l’organisation ont permis à la DGA de fonder toutes les décisions sur une analyse de données fiable, d’améliorer les processus mis en œuvre et d’entreprendre une mesure de la performance.

En 2020, l’équipe d’analyse des données entend mettre au point trois applications qui auront une incidence majeure sur les procédures douanières et la prise de décision. Elles porteront respectivement sur l’analyse miroir des données, l’analyse de prix et la détection de la fraude.

« Ce qui ne peut être mesuré ne peut être géré ». Peter Drucker, consultant en gestion, éducateur et auteur américain d’origine autrichienne

Pour analyser les données, l’équipe utilisera les méthodes et les algorithmes mis au point par l’équipe BACUDA de l’OMD (http://www.wcoomd.org/fr/topics/research/data-analytics.aspx). Il faudra à cette fin que l’équipe apprenne à utiliser R, Python, l’apprentissage automatique et les outils de web scraping, ce à quoi elle s’attèle pour l’instant. Il est nécessaire également d’améliorer la gouvernance des données, de s’assurer que les données soient uniformes, cohérentes, précises et complètes, afin d’éliminer les doublons au niveau des données et des tâches liées à leur gestion.

L’équipe ambitionne en outre d’introduire le concept d’informatique décisionnelle au sein de la DGA. L’informatique décisionnelle désigne l’ensemble des stratégies et des outils utilisés pour analyser les renseignements commerciaux. À cette fin, la DGA créera un Département d’informatique décisionnelle.

Pour le moment, l’équipe multidisciplinaire de mathématiciens, de statisticiens, d’économistes et d’ingénieurs de systèmes travaillant sur l’analyse des données est dispersée et ses membres travaillent à des endroits différents de l’organisation. Le fait de pouvoir rassembler ces professionnels sous un même toit facilitera les travaux d’élaboration d’outils, de systèmes et de méthodes pour analyser de manière plus approfondie les informations et pour les disséminer au sein de l’organisation, ce processus étant continu dans la réalité.

Je conclurai par quelques observations. Je reste convaincu que pour que le personnel chargé de l’analyse des données puisse avancer, il faut :

1. arrêter de se plaindre et mettre à profit ce dont l’organisation dispose déjà ;
2. mettre la direction de son côté car une fois ce soutien obtenu, le reste de l’organisation suivra ;
3. présenter des résultats concrets dans la mesure où il n’existe pas de meilleur argument pour solliciter le soutien de la direction ;
4. définir le but, recueillir les données et identifier les personnes les plus compétentes pour faire le boulot ;
5. terminer ce que l’on a commencé.

Par ailleurs, il convient de rappeler que l’analyse des données est un processus continu, qui doit être réadapté en fonction des changements qui se produisent au niveau de l’organisation et des règles du commerce. Le but poursuivi est de générer des connaissances à travers l’analyse des informations disponibles, afin de renforcer le socle sur lequel repose la prise de décision, d’affiner les pratiques de travail et les critères de risque, en vue de nous positionner en tant qu’administrations des douanes modernes, capables d’incorporer des améliorations continues dans nos procédures.

En savoir +
c.canelo@aduanas.gob.do
www.aduanas.gob.do