L’OMD conçoit la douane comme un organisme hautement professionnel, doté de connaissances, de compétences et d’aptitudes spécifiques, et pleinement engagé à répondre aux besoins des gouvernements et des opérateurs commerciaux en termes de productivité, d’efficacité et de qualité des services. L’une des caractéristiques d’une telle organisation est qu’elle est centrée sur les personnes, c’est-à-dire qu’elle prend soin de ses employés et valorise leur bonheur et leur bien-être.

Le défi n’est pas seulement de s’assurer d’avoir la bonne personne au bon endroit, au bon moment. Attirer des personnes talentueuses, permettre aux employés d’acquérir de nouvelles compétences et de développer leur carrière, garantir la libre circulation des informations entre les employés à tous les niveaux de l’organisation, aligner leurs performances et leurs comportements sur la mission et la valeur de l’organisation, façonner de manière proactive la future main-d’œuvre et retenir les employés les plus performants sont quelques-uns des enjeux stratégiques auxquels les départements des ressources humaines (RH) doivent faire face. En outre, et comme nous l’a rappelé la crise sanitaire actuelle, ces départements jouent un rôle essentiel dans la capacité d’une organisation à faire face aux perturbations.

Pour remplir de telles missions, ils doivent été considérés comme des acteurs stratégiques au sein de l’administration. Les experts du Secrétariat de l’OMD, qui ont effectué plus de 90 missions de diagnostic depuis 2014 à travers les continents, ont indiqué que, dans de nombreux pays, ces professionnels au sein des douanes sont encore confinés à un rôle administratif où ils se concentrent sur le traitement d’opérations techniques. Les principaux constats des experts sont présentés dans l’article qui suit, ainsi que les outils et programmes d’assistance développés par l’OMD pour accompagner les services des RH. Je ne m’attarderai donc pas sur la question, mais je voudrais exhorter les directeurs généraux des administrations douanières à s’assurer que leur service des RH joue effectivement un rôle de partenaire stratégique et d’agent de changement au sein de leur administration respective et utilise les outils et programmes mis au point par l’OMD.

Il est difficile de ne pas parler de leadership, quand on parle de pratiques RH. La culture d’une organisation, après tout, commence à son sommet. Selon les experts, tout effort et tout accomplissement sont le résultat d’une motivation interne. La question est donc de savoir comment, en tant que dirigeant, motiver les équipes.  Certains auteurs et spécialistes remettent en question l’utilisation du verbe « gérer » en référence aux pratiques des RH, prônant l’utilisation de « servir » à la place. Le leadership est une question de service. Une telle approche nécessite un accord clair sur ce que chacun doit faire, afin que les employés partagent les engagements et les plans de leurs dirigeants.

Lors du dernier Comité de renforcement des capacités en janvier 2021, le Secrétariat de l’OMD a présenté un document intitulé « Le leadership dans les moments difficiles et au-delà ». Pour diriger efficacement, expliquent les auteurs, les dirigeants doivent avoir la capacité de se diriger soi-même, de diriger l’organisation et de diriger les autres (c’est-à-dire les membres de leur équipe et les acteurs externes avec lesquels ils collaborent).

Pour se « diriger soi-même en temps de crise », ils recommandent d’adopter les attitudes et d’acquérir les compétences suivantes, identifiées par John Quelch, doyen de l’Université la Miami Herbert Business School :

• Montrez le contrôle de la situation en restant calme et en projetant un calme qui inspire confiance aux employés et aux clients.
• Ajoutez de la crédibilité à un comportement calme et projetez une attitude managériale qui rassure les autres.
• Communiquez sans relâche, mais en suivant une stratégie afin que les décisions soient ordonnées et rapides. Tenir toutes les parties informées réduit la désinformation ou les rumeurs et évite le silence qui peut entraver la coopération et engendrer le mécontentement.
• Exploitez toutes les ressources et les capacités des employés pour extraire les meilleures solutions. Les gestionnaires illustrent le mieux le leadership lorsqu’ils permettent aux membres de l’équipe de mettre leurs forces à contribution.
• Communauté. Envisagez l’existence de l’organisation dans le cadre d’une plus grande association d’unités sociales. Montrer l’exemple dans la communauté, au-delà de l’entreprise, permet de proposer une réponse globale et de transmettre un sentiment d’humanité dans une période de risque partagé.
• Recherchez les membres de l’organisation ou de la communauté qui ont besoin d’arrangements spécifiques. Faites preuve d’empathie et d’ouverture pour vous adapter à leurs besoins, que ce soit en permettant le travail à distance ou en leur allouant temps supplémentaire pour s’occuper des membres de leur famille.
• Accordez autant d’attention à la prudence financière qu’au soutien émotionnel. Des finances saines sont essentielles, surtout pendant une crise pendant laquelle le dirigeant doit préserver son budget et assurer le paiement des salaires en temps opportun.

Concernant l’aspect « diriger l’organisation », les auteurs du document remarquent que, si avant la pandémie de COVID-19 l’accent était mis sur la restructuration de l’organisation pour augmenter l’efficacité, la pandémie actuelle a fait apparaître la nécessité d’une « Résilience Organisationnelle », c’est-à-dire de faire preuve d’une capacité de réagir de manière proactive à des situations inattendues et complexes et de se rétablir rapidement à partir d’une situation d’incertitude, de discontinuité et d’urgence. Une telle démarche nécessite l’élaboration d’un plan de crise et d’une stratégie de communication.

Enfin, « diriger les autres » exige de développer au sein de l’organisation une culture de leadership axée sur la personne et de donner des moyens d’action aux « dirigeants de niveaux inférieurs » afin d’améliorer la cohérence et d’établir la confiance au sein du personnel. Les dirigeants devraient même encourager le « leadership émergent », un type de leadership où un membre d’un groupe n’est ni désigné ni élu pour tenir le rôle de leadership ; c’est plutôt le leadership qui se développe au cours du temps et qui résulte de l’interaction du groupe.

Ces concepts et pratiques sont expliqués dans le nouveau module d’apprentissage en ligne intitulé « Diriger les administrations douanières en temps de crise », développé dans le cadre du Programme «  leadership et perfectionnement du personnel d’encadrement » de l’OMD. Ceux qui souhaitent améliorer leurs compétences en leadership peuvent également participer à l’une des trois activités proposées par le Secrétariat en la matière : la retraite pour dirigeants, l’atelier sur le leadership et le perfectionnement du personnel d’encadrement pour les cadres supérieurs, et la formation « Perfectionnement des cadres moyens ». Malgré la pandémie, toutes ces activités ont lieu, bien qu’en mode virtuel.

Pour le dossier de cette édition du magazine, nous avons invité différentes administrations et organisations à échanger sur leurs expériences, outils et pratiques en matière de ressources humaines. J’espère qu’il inspirera les lecteurs à agir et contribuera à créer un environnement de travail qui permette aux personnes de se développer et d’apprendre continuellement, au profit de leur organisation, de leur pays et de la communauté mondiale.