La pandémie de COVID-19 a profondément marqué nos sociétés et nos économies et ses effets continuent de se faire sentir aujourd’hui. Tant les individus que les organisations du monde entier ont dû s’adapter très rapidement à de nouvelles modalités de travail. La plateforme Zoom s’est invitée dans nos foyers du jour au lendemain. Les campagnes de vaccination ont commencé dans certains pays tandis que les restrictions sont progressivement levées dans d’autres. Pourtant, l’incertitude perdure et le chemin vers la relance et la reprise s’annonce long. Du point de vue institutionnel, la manière dont nous travaillerons à l’avenir sera différente et nous ne reviendrons à l’évidence pas à la situation d’avant mars 2020.

De nombreux dirigeants et cadres ont dû changer la manière dont ils travaillaient dans leur organisation et avec leurs équipes, en cette période de grandes difficultés. Nombre d’entre eux se sont aperçus qu’il existait, tout compte fait, très peu d’orientations ou de directives pour faire face à ce genre de situations et ils ont dû s’adapter rapidement, au fur et à mesure de l’évolution de la crise, notamment pour pouvoir gérer des équipes travaillant à distance. Pour beaucoup, l’un des principaux obstacles a été de mobiliser les salariés pour faire en sorte qu’ils continuent de travailler alors qu’ils étaient confrontés à la maladie grave, voire au décès, d’un de leurs proches ou qu’ils devaient travailler depuis chez eux tout en prenant soin de leurs enfants, puisque les écoles restaient fermées. Une enquête menée par la société informatique SAP révèle que 75 % de personnes se sont senties socialement plus isolées, 67 % ont ressenti un niveau de stress plus élevé, 57 % ont souffert d’une anxiété accrue et 53 % ont vécu un épuisement émotionnel. Constat plus choquant encore, près de 40 % des personnes interrogées ont déclaré que leur entreprise ne leur avait même pas demandé comment elles se sentaient depuis le début de la pandémie[1].

Selon un article publié par la société Gallup de consultance en management [2], « Les leaders n’ont pas besoin de prédire l’avenir. Ce dont leurs subordonnés ont le plus besoin, c’est de la confiance, de la compassion, de la stabilité et de l’espoir ».

La pandémie de COVID-19 est en train d’accroître fortement la demande en matière de capacités de direction et de gestion. Pour diriger efficacement une organisation et des personnes durant ce moment historique, les dirigeants et les cadres doivent montrer le meilleur de soi. Le programme de leadership et de perfectionnement des cadres (LMD) de l’ISO, qui a dû lui-même être adapté pour pouvoir être assuré sous un format virtuel en 2020, recourt à la notion de « prise » (ou « grip » en anglais) pour rappeler aux dirigeants et aux cadres quelques principes de base qu’ils doivent garder à l’esprit lorsqu’ils travaillent avec leurs équipes et leurs effectifs. La « prise » désigne l’action de saisir, ou encore l’endroit ou le moyen par lequel on saisit quelque chose ou par lequel on s’accroche. Cette notion se divise en trois éléments interdépendants : le soi, l’équipe et la tâche[3]. Cette notion est aussi pleinement alignée sur les trois facultés nécessaires pour les dirigeants et leaders tels que définies par Daniel Goleman[4], représentées dans le diagramme n° 1, et qui sont : la focalisation intérieure, la focalisation sur autrui et la focalisation extérieure.

Goleman se réfère également à une méta-compétence[5] qui ressort des travaux de recherche sur le leadership : la conscience de soi. Selon lui, « un chef d’entreprise doit faire preuve de conscience de soi afin de jauger ses forces et ses faiblesses, et s’entourer dès lors d’une équipe de personnes dont les forces au niveau de ces aptitudes fondamentales viennent compléter les siennes. C’est cela la focalisation intérieure ». Il s’agit de l’élément de « soi » dans la notion de « prise ». Avant que la pandémie ne force pratiquement tous les avions à rester au sol, l’un des premiers messages lancés aux passagers avant le début d’un vol était de mettre d’abord leur masque avant d’aider les autres voyageurs. Il en va de même pour les leaders et les dirigeants. Même les cadres expérimentés ont leurs limites et ont besoin d’investir en soi pour construire leur focalisation intérieure. Ils ne pourront appuyer leur équipe et atteindre leurs objectifs que s’ils sont pleinement attentifs et centrés. Les leaders doivent prendre soin d’eux-mêmes pour pouvoir prendre soin des autres. Il peut être utile à cet égard de pratiquer quotidiennement des exercices de pleine conscience ou de faire de la méditation ou de la marche.

Le deuxième élément du concept de « prise » porte sur la manière de « tenir » son équipe, ou sur la focalisation sur autrui dans le modèle de Goleman, c’est-à-dire la capacité à mobiliser les personnes autour d’un but partagé et à faire en sorte que l’équipe reste soudée et concentrée durant les moments difficiles. L’empathie joue un rôle essentiel à ce niveau. Il s’agit en effet d’être capable de comprendre les membres de son équipe, ce qui est important pour eux, ce qui les inquiète ou les préoccupe, ce dont ils ont besoin de la part du chef d’équipe pour pouvoir être performants. Cet ingrédient est fondamental pour établir une relation de confiance. Le vrai travail d’équipe commence et se termine par la confiance. Dans son livre Les cinq dysfonctionnements d’une équipe, Patrick Lencioni estime que la confiance est le composant le plus important du travail d’équipe. Il offre aussi quelques astuces pour la préserver, comme par exemple, les appels réguliers, le fait d’écouter attentivement le ton de la voix, de regarder le langage corporel ou les expressions du visage, de demander délibérément à chaque personne de s’exprimer, ne fût-ce que pour savoir comment elle va. En d’autres termes, aucun membre de l’équipe ne peut être « invisible ».

Concernant le troisième élément du concept de « prise », qui porte sur la tâche et qui correspond à la focalisation extérieure dans le schéma de Goleman, le cabinet de conseil en stratégie McKinsey invite à repenser l’organisation afin d’en améliorer la performance[6]. Selon McKinsey, « la crise actuelle a complètement bouleversé les objectifs et les plans de performance, avec une difficulté supplémentaire, à savoir que les personnes qui travaillent à distance dépendent encore plus de leur direction pour gérer leur performance et leur dire comment elles s’en sortent ». Il est essentiel pour les cadres d’entretenir un dialogue régulier avec leurs équipes concernant les priorités. Cette politique permet de garantir la transparence mais elle envoie aussi un message de souplesse. Outre les entretiens réguliers avec les effectifs, les gestionnaires doivent également mettre en lien les priorités avec les tâches et les activités de chaque individu. Il sera ainsi plus facile de faire en sorte que les équipes restent concentrées lorsqu’elles traversent des périodes plus difficiles. Il est toutefois essentiel que toutes ces mesures soient sous-tendues par un sens avéré de la direction et de la concentration, et « cela commence par le pourquoi »[7]. Dans les moments difficiles, nous devons rappeler à nos équipes (et à nous-mêmes !) : pourquoi est-ce important ? Quels sont nos objectifs ? Comment y contribuer en tant qu’individus ? McKinsey insiste également sur l’apprentissage et l’adaptation continus.

Pour les administrations des douanes, la gestion de la performance des effectifs en période de crise et au-delà exige un leadership actif et le déploiement aussi large que possible d’outils d’apprentissage, sous-tendus par des circuits de retour d’informations et par un dialogue actif parmi et entre les équipes. L’adoption d’un cadre d’apprentissage et de leadership est un moyen pour les organisations de contribuer au développement de leurs ressources humaines et de consolider une culture de l’apprentissage et de l’innovation dans laquelle les équipes peuvent continuellement apprendre les unes des autres et où la créativité et l’innovation sont encouragées.

Dans son ouvrage La cinquième discipline : L’art et la manière des organisations qui apprennent, Peter Senge[8] décrit une organisation qui adopte une telle approche comme suit : Les organisations apprenantes sont celles dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble ».

Senge[9] élargit cette définition comme expliqué ci-dessous :

« Une organisation apprenante repose sur cinq disciplines d’apprentissage :

• la maîtrise personnelle qui consiste à apprendre à élargir ses capacités personnelles afin d’atteindre les résultats souhaités, à créer un environnement organisationnel qui encourage les membres à développer leurs compétences personnelles pour réaliser leurs objectifs.
• les modèles mentaux ou plutôt la remise en question de ces modèles, ce qui implique de réfléchir à nos idées et à notre vision du monde, à continuer de les clarifier et à les améliorer.
• la vision partagée qui vise à créer un sentiment d’engagement de la part de chaque membre de l’équipe en créant une image partagée de l’avenir et en définissant les principes et les pratiques directrices pour y arriver.
• l’apprentissage en équipe, le but étant de transformer les aptitudes de dialogue et de réflexion collective des personnes afin que l’équipe développe des talents allant au-delà de la somme des individus qui la compose.
• la pensée systémique qui est une façon de concevoir les forces et les interrelations qui façonnent le comportement des systèmes, mais aussi un langage pour les décrire et les comprendre.

Pour transformer les administrations des douanes en entités capables de rester agiles et de répondre aux situations de crise, il est indispensable d’adopter une démarche à long terme et de construire une culture de l’apprentissage et du leadership par la mise en place de mesures graduelles et successives.

Garvin[10] suggère cinq éléments constitutifs pour guider et élargir l’apprentissage institutionnel. Ces derniers sont décrits dans le tableau 1 : résolution méthodique des problèmes existants, expérimentation, apprentissage par les expériences passées, apprentissage par les autres et transfert des connaissances.

Outre la mise en place de ces éléments constitutifs, il peut être utile de se fixer des étapes cibles et de partager des approches novatrices pour l’apprentissage. Parmi ces dernières, citons :

• la transition de la formation vers l’apprentissage ;
• la création de laboratoires d’apprentissage et d’innovation[11] afin de tester et de mettre à l’essai les expérimentations ;
• le recours à des simulations et scénarios ;
• le partage des résultats avec les organisations au-delà des frontières afin de renforcer l’idée que la douane est l’autorité chef de file à la frontière ;
• la mise en place d’un dialogue actif à tous les niveaux au sein de l’organisation pour renforcer l’innovation et l’apprentissage – le dialogue est un outil transversal de premier plan.

Le dialogue actif se définit comme suit : « Le but du dialogue est d’aboutir à une nouvelle compréhension et, par ce biais, de créer une base totalement nouvelle de réflexion et d’action. Dans le dialogue, il est possible non seulement de résoudre les problèmes mais aussi de les faire disparaître. Nous n’essayons pas seulement d’arriver à un accord, nous essayons de créer un cadre qui soit propice à l’adoption de nouveaux accords éventuels ».[12]

Compte tenu de tous ces éléments, Castañeda et Fernández[13] suggèrent qu’il est nécessaire d’élaborer un système intégré de composants essentiels pour garantir la durabilité de la mise en œuvre, comme le montre le diagramme 2.

S’il était déjà complexe de diriger une organisation au 21^e siècle, compte tenu de la rapidité des changements et de la numérisation, la pandémie n’a fait qu’accélérer les choses. Pour que les administrations douanières puissent répondre à la crise actuelle et aux crises futures et reprendre leurs activités, il est essentiel qu’elles mettent en place quelques stratégies concernant leurs effectifs. Il s’agira notamment de se concentrer sur les stratégies et les mesures visant à développer les capacités de leadership, de direction et de gestion. La notion d’organisation apprenante offre un ensemble de principes directeurs et d’outils permettant d’incorporer l’innovation, l’apprentissage en équipe et l’agilité afin d’être en mesure de réagir en cas de besoin.

En savoir +
Communication@wcoomd.org

[1] Smith R., How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Harvard Business Review, 1^er mai 2020.

[2] Berg P., Remember the Needs of Followers During COVID-19, Gallup Workplace, 30 mars 2020.

[3] Adapté de Liz Richardson, The Bridge, 7 octobre 2020.

[4] Goleman D., Why Leaders Need a Triple Focus, Université de Berkeley, Greater Good magazine, 21 janvier 2014.

[5] « Une méta‐compétence est une aptitude sous-jacente et apprise qui joue un rôle important afin de permettre d’utiliser efficacement une vaste gamme de connaissances et d’aptitudes en matière de management. » Source : Meta‐ability development: a new concept for career management, David Butcher, Penny Harvey, Career Development International, 1^er avril 1998.

[6] McKinsey Insights, HR says talent is crucial for performance—and the pandemic proves it, 27 juillet 2020.

[7] Sinek S., Commencer par le pourquoi, 2009.

[8] Senge, Peter M., La cinquième discipline : L’art et la manière des organisations qui apprennent, Editions First, réédité en 2012 en version française, p. 3.

[9] Senge, Peter M. [et al.], The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Doubleday, 1994.

[10] Garvin, David (1993) in Basten, Dirk and Haamann, Thilo (2018), Approaches for Organizational Learning: A Literature Review, Sage Open, juillet – septembre 2018 : pp. 1-20.

[11] Daniel, Kim (1993), The Link between Individual and Organizational Learning, MIT, Sloan Management Review.

[12] William Isaacs, Dialogue and the Art of Thinking Together, New York, Doubleday, 1999, p. 19.

[13] Castañeda and Fernández, 4l model of Organizational Learning and its further developments, 2007, p. 369.